Lãnh đạo: Đặc điểm, vai trò và phát triển - Leadership: Characteristics, roles and development

Ảnh minh họa: Internet

Đặc tính cá nhân và các kỹ năng 

Các kỹ năng về chuyên môn, tư duy và xã hội đều cần thiết đối với hầu hết các vai trò và chức năng lãnh đạo. Đối với khả năng lãnh đạo hiệu quả, đặc điểm nhân cách dường như ít quan trọng hơn so với các kỹ năng. Mặc dù vậy, các nhu cầu cá nhân, các giá trị cốt lõi và tính cách có mối liên hệ rõ nét với lãnh đạo hiệu quả. Dường như các kỹ năng và đặc tính cá nhân đặc biệt thích hợp với phong cách lãnh đạo định hướng vào công việc; phong cách lãnh đạo định hướng vào các mối quan hệ; hay phong cách lãnh đạo định hướng vào sự thay đổi. Một số đặc tính cá nhân và kỹ năng có liên quan đặc biệt với việc tăng cường và sử dụng quyền lực. Tuýp các nhà lãnh đạo theo định hướng cá nhân hóa quyền lực tìm cách thâu tóm quyền lực và họ thực hiện điều đó bằng cách lôi kéo, thúc ép, thao túng với chủ đích để tăng uy thế bản thân và giành được sự trung thành cá nhân từ cấp dưới. Ngược lại, tuýp các nhà lãnh đạo theo xu hướng xã hội hóa quyền lực và sự phát triển đạo đức dựa trên nhận thức ở cấp độ cao thì lại sử dụng sức ảnh hưởng của mình để tạo dựng lòng cam kết tận tâm với các mục tiêu lý tưởng hóa và họ tìm cách tăng cường quyền năng cho cấp dưới thông qua việc chia sẻ thông tin và sử dụng nhiều hơn các cách thức tham vấn, ủy quyền và phát triển kỹ năng, lòng tin của cấp dưới. Tuýp các nhà lãnh đạo theo xu hướng kiểm soát nội bộ, có nhu cầu cao về quyền lực và có sự tự tin cao thường có những nỗ lực gây ảnh hưởng nhiều hơn.

Sự sẵn sàng tự nguyện, khả năng học hỏi và thích ứng là những yêu cầu quan trọng để lãnh đạo hiệu quả trong thế giới thiếu ổn định và thay đổi bất thường ngày nay. Các nhà lãnh đạo hiệu quả có đủ độ linh hoạt để điều chỉnh hành vi của mình khi điều kiện hoàn cảnh thay đổi và tìm được cách thức cân bằng các giá trị đối nghịch và giải quyết các xung đột vai trò. Các kiến thức và kỹ năng liên quan có thể được lĩnh hội thông qua việc kết hợp các hoạt động phát triển, đào tạo chính thống và các hoạt động tự học tập. Tuy nhiên, động cơ thúc đẩy và tính cách cá nhân cũng ảnh hưởng tới sự khát khao học hỏi những kỹ năng mới, sự tình nguyện chấp nhận rủi ro trong việc thử nghiệm cách tiếp cận mới và sự sẵn sàng thừa nhận ý kiến phản hồi về những khiếm khuyết. Do vậy, hiệu quả của chương trình phát triển lãnh đạo sẽ phụ thuộc phần nào vào đặc điểm tính cách của các cá nhân tham gia.

Traits and Skills

Technical, conceptual, and interpersonal skills are needed for most leadership roles and functions. Personality traits seem less important than skills for effective leadership. Nevertheless, individual needs, core values, and temperament are clearly relevant to effective leadership. Traits and skills appear to be especially relevant for effective task-oriented leadership; effective relations-oriented leadership; or effective change-oriented leadership. Some traits and skills seem especially relevant to the accumulation and use of power. Leaders with a personalized power orientation seek to accumulate more power, and they exercise it in a manipulative, impulsive, domineering manner intended to aggrandize themselves and gain personal loyalty from subordinates. In contrast, leaders with a socialized power orientation and a high level of cognitive moral development use their influence to build commitment to idealized goals, and they seek to empower subordinates by sharing information and using more consultation, delegation, and development of subordinate skills and confidence. Leaders with an internal control orientation, high need for power, and high self-confidence make more influence attempts. 

The willingness and ability to learn and adapt are important requirements for effective leadership in today’s uncertain and turbulent world. Effective leaders are flexible enough to adjust their behavior as conditions change, and they find ways to balance competing values and resolve role conflicts. Relevant skills and knowledge can be acquired through a combination of formal training, developmental activities, and self-learning activities. However, a person’s motivation and personality also influence the desire to learn new skills, the willingness to take risks in trying new approaches, and the readiness to accept feedback about deficiencies. Thus, the effectiveness of a leadership development program will depend in part on the personality traits of the individual participants. 

Lãnh đạo điều hành

Một trong những câu hỏi nghiên cứu quan trọng nhất trong lãnh đạo chiến lược là về cách thức mà nhà lãnh đạo có thể tạo ảnh hưởng đến hiệu quả tổng thể của một tổ chức lớn. Nhà điều hành cao nhất có khả năng tác động lớn nhất đến kết quả thực thi của tổ chức khi gặp khủng hoảng và khi chiến lược của tổ chức không còn phù hợp với môi trường hoạt động. Tuy nhiên, lãnh đạo hiệu quả phải đến từ các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp cũng như các nhà điều hành cấp cao. Các quyết định lãnh đạo tại các cấp khác nhau và trong các bộ phận khác nhau của tổ chức phải nhất quán và có sự phối kết hợp để đạt được kết quả thực thi tối ưu. Để phát hiện các nguy cơ và khám phá các cơ hội một cách kịp thời, các nhà lãnh đạo quản lý cao cấp phải tích cực theo dõi sát các lĩnh vực liên quan trong môi trường hoạt động, các nguồn phụ thuộc của tổ chức và tình hình thực thi hiện tại. Phát triển một chiến lược nhằm thích ứng với môi trường là trách nhiệm quan trọng đối với các nhà điều hành cao cấp và chiến lược này dường như hiệu quả hơn nếu được xây dựng trên nền tảng các năng lực cốt lõi, phù hợp với các mục tiêu dài hạn và có tính khả thi trên cơ sở khả năng hiện có. 

Tất cả các tổ chức đều có một đội ngũ lãnh đạo quản lý cao cấp bao gồm nhà điều hành cao nhất và các nhà điều hành hàng đầu khác. Theo cách tiếp cận truyền thống, các tổ chức có thứ bậc thẩm quyền rõ ràng, gồm nhà điều hành cao nhất (như Tổng giám đốc hay Tổng giám đốc điều hành trong các tập đoàn, tổng công ty hay là người giữ chức vụ đứng đầu hành chính trong các cơ quan), người điều hành các hoạt động của tổ chức (như Giám đốc điều hành, Giám đốc vận hành bộ máy tổ chức, phụ trách công tác nội bộ và các hoạt động thường xuyên trong doanh nghiệp) và các nhà quản lý điều hành cấp dưới là những người đứng đầu các bộ phận. Cơ cấu này vẫn đang được thừa nhận rộng rãi, nhưng có một cấu trúc thay thế ngày càng trở nên phổ dụng, đó là việc chia sẻ quyền lực trong đội ngũ lãnh đạo quản lý cao cấp. Các cá nhân trong nhóm điều hành đảm nhận trách nhiệm tập thể đối với chức trách của người phụ trách hoạt động cơ quan trong việc quản lý công tác nội bộ của tổ chức và họ cũng hỗ trợ nhà điều hành cao nhất trong việc xây dựng chiến lược. Nhóm điều hành ngày càng đóng vai trò quan trọng trong môi trường phức hợp, thay đổi mau lẹ, đặt ra nhiều yêu cầu đối với nhà điều hành cao nhất. Các nhóm cũng ngày càng quan trọng trong một tổ chức có các đơn vị công tác đa dạng nhưng phụ thuộc lớn lẫn nhau, bởi vì một nhà lãnh đạo đơn lẻ dường như không thể đủ tri thức chuyên môn rộng cần thiết để chỉ đạo và tích hợp các hoạt động của các đơn vị này.

Executive Leadership

One of the most important research questions in strategic leadership is how leaders can influence the overall effectiveness of large organizations. A chief executive has the most potential impact on the performance of the organization when there is a crisis and the strategy of the organization is no longer aligned with its environment. However, effective leadership must be provided by the mid-level and lower-level managers as well as by the top executives. The leadership decisions at different levels and in different subunits of the organization must be consistent and coordinated if it is to achieve optimal performance. To detect threats and discover opportunities in a timely way, top management must actively monitor relevant sectors of the environment, the sources of dependency for the organization, and current performance. Developing a strategy for adapting to the environment is an important responsibility for top executives, and the strategy is more likely to be effective if it builds on core competencies, is relevant to long-term objectives, and is feasible in terms of current capabilities.

All organizations have a top management group that includes the chief executive officer (CEO) and other top executives. The traditional approach is to have a clear hierarchy of authority with a chief executive officer, a chief operating officer and several subordinate executives who head various subunits of the organization. This structure is still prominent, but an increasingly popular alternative is to share power within the top management team. Executives in the team collectively assume the responsibilities of the chief operating officer in managing the internal operations of the organization, and they assist the CEO in formulating strategy. An executive team is more important in a complex, rapidly changing environment that places many external demands on the CEO. Teams are also more important in an organization with diverse but highly interdependent business units, because a single leader is unlikely to have the broad expertise necessary to direct and integrate the activities of these units.

Lãnh đạo nữ

Khi thực hiện công tác lãnh đạo và quản lý, cả người nam và người nữ đều có các đặc tính tố chất khác nhau giúp họ định hướng hành trình lãnh đạo của mình đối với những người khác. Phương pháp lãnh đạo của họ chịu ảnh hưởng lớn từ các nét tính cách cá nhân. Phụ nữ có khuynh hướng dịu dàng, mềm dẻo và sở hữu tính cách gần gũi kiểu cộng đồng trong khi nam giới thì cứng rắn mạnh mẽ và sở hữu các tính cách quyết đáp, chỉ đạo. Một số đặc điểm thể hiện ở phụ nữ đậm nét hơn nam giới. Phụ nữ với các tố chất cộng đồng xã hội chủ yếu quan tâm đến phúc lợi của mọi người với những nét phác họa tính cách như yêu thương, tốt bụng, cảm thông, tương trợ và có độ nhạy cảm cao với mọi người. Nam giới có tính cách lôi cuốn nhiều hơn, có chiều hướng tự tin, thích cạnh tranh và muốn kiểm soát. Bắt đầu từ thập niên 1970, các nhà nghiên cứu đã tập trung vào sự khác biệt về giới trong công tác lãnh đạo. Việc tìm hiểu về phong cách lãnh đạo cho thấy phụ nữ dường như sử dụng các phong cách dân chủ và chuyển đổi nhiều hơn nam giới. Phụ nữ không thua kém nam giới về khía cạnh lãnh đạo hiệu quả, cam kết tận tâm với công việc, hay về động cơ thúc đẩy để giữ vai trò lãnh đạo. Mặc dù có những nét tố chất khác biệt, nam và nữ đều có những lợi thế ngang bằng trong công tác lãnh đạo. Tuy vậy, đại diện nữ trong các chức vụ lãnh đạo trọng yếu còn rất thấp. Hành trình của phụ nữ đến với vị trí lãnh đạo được ví giống như mê cung với những rào cản khác nhau. Dỡ bỏ những rào cản này sẽ giúp đảm bảo nguyên tắc cơ hội bình đẳng, tiếp cận được nhóm ứng viên tài năng rộng lớn nhất và nâng cao tính đa dạng – đây là những cầu nối dẫn tới thành công của tổ chức. 

Có một số cách lý giải về khoảng cách giới tính trong lãnh đạo. Một tập hợp những lý giải tập trung vào sự thiếu đầu tư vào vốn con người dành cho nữ giới trong giáo dục, đào tạo và kinh qua thực tiễn công tác. Một tập hợp khác tập trung vào sự khác biệt giữa nam giới và nữ giới. Phụ nữ dường như ít quảng bá về bản thân hơn nam giới và họ hiếm khi khởi xướng việc thương lượng – là một công cụ quan trọng mà mọi nhà lãnh đạo đều cần để tiếp cận các cơ hội và nguồn lực phù hợp trong các lĩnh vực nghề nghiệp và đối nội. Khuôn mẫu giới nhìn nhận phụ nữ mang tính cộng đồng, hợp với vai trò gia đình và xã hội và nam giới mang tính đại diện, có bản lĩnh chỉ huy, gây bất lợi cho hành trình để người phụ nữ trở thành lãnh đạo. Tuy nhiên, đã có một số cách tiếp cận đối với việc điều hướng mê cung lãnh đạo này. Theo đó, điều quan trọng là để hoạt động hiệu quả thì cả nam và nữ đều cần hội đủ phẩm chất lãnh đạo mang tính cộng đồng xã hội và chỉ đạo, quản lý. Lãnh đạo mang tính cộng đồng xã hội có khả năng phát huy tối đa sức mạnh của mọi người và tạo ra những ý tưởng mới. Phong cách này cũng giúp tạo dựng nên các mối quan hệ và bồi đắp cộng đồng. Kiểu lãnh đạo mang tính chỉ huy là khả năng điều khiển để hướng tới việc đạt được một mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và đòi hỏi những yêu cầu tiêu chuẩn cao để có kết quả vượt trội. Nhà lãnh đạo cần kết hợp cả hai. Nếu chỉ có một trong hai phẩm chất đó thì không thể hoàn thành tốt vai trò lãnh đạo. Bài học kinh nghiệm quốc tế rút ra từ một số nước cho thấy, tiến hành một cuộc cải cách quan trọng về tổ chức có thể giúp người phụ nữ có được vị trí lãnh đạo hàng đầu dễ dàng hơn – bao gồm những thay đổi về quy tắc, chuẩn mực nơi làm việc, những thay đổi về văn hóa của tổ chức, cải thiện việc phát triển sự nghiệp cho phụ nữ, tăng cường các cơ hội được cố vấn hiệu quả và phụ nữ được giao các vị trí chiến lược hơn để có thể dẫn tới đảm nhận các vai trò lãnh đạo cao hơn. Các cuộc thương lượng hiệu quả có thể giúp thu hẹp khoảng cách giới, đặc biệt là các cuộc trao đổi liên quan đến những kỳ vọng về vai trò tại nơi làm việc và ở nhà.

Women Leadership

When it comes to leadership and management, both women and men have different traits to help them navigate their journey of leading others. Their approaches to leading are heavily influenced by their traits. Women tend to be soft and possess communal characters while men are masculine and possess agentic characters. Some characteristics are more strongly to women than men. Women have communal characters which describe primarily concerned with the welfare of the people such as affectionate, kind, sympathetic, supporting, and interpersonal sensitivity. Men have more magnetic characters which are primarily concerned with controlling, competitive, and confidence tendency. Beginning in the 1970s, researchers started investing gender differences in leadership. Investigations into leadership style have revealed that women are somewhat more likely to use democratic and transformational styles than men are. Women are no less effective at leadership, committed to their work, or motivated to attain leadership roles than men. Although there are some trait differences between men and women, they equally advantage men and women in leadership. However, women are significantly underrepresented in major leadership positions. The barriers women encounter on their leadership journey have been dubbed the leadership labyrinth. Removing these barriers will help ensure equal opportunity, access to the greatest talent pool, and diversity, which have been linked to organizational success. 

There are a number of explanations for the leadership gender gap. One set of explanations focuses on women’s lack of human capital investment in education, training, and work experience. Another set of explanations for the gender gap focuses on differences between men and women. Women are less likely to self-promote than men are, and they are less likely to initiate negotiation, an important tool all leaders need in order to access the right opportunities and resources both in the professional and domestic spheres. Gender stereotypes of women as communal and men as agentic are particularly damaging to women in leadership. However, there are a number of approaches to navigating the labyrinth. It’s important to note that both men and women need to incorporate both Agentic and Communal leadership to be effective. Communal leadership is the ability to pull the best from everyone and to generate new ideas. It also includes building relationships and fostering community. Agentic leadership is the ability to drive toward a goal taking the risk and demanding the standards to reach excellence. Leaders need both. One without the other does not get the job done. Lessons learnt from international experience, significantly organizational reform will make it easier for women to reach top positions – including changes in workplace norms, changes in organizational culture, increases in career development for women, increases in effective mentoring opportunities, and women taking more strategic positions leading to higher leadership roles. Effective negotiations will help decrease the gender gap, especially negotiations regarding role expectations at work and at home. 

Ảnh minh họa: Internet

Lãnh đạo trong thời đại số

Về căn bản, chuyển đổi số là sự thay đổi cần có sự lãnh đạo bởi vì lãnh đạo, chính là về việc thay đổi hơn là về việc hài lòng với thực trạng và giữ ổn định. Một tổ chức chuyển đổi thành công trong kỷ nguyên số phụ thuộc nhiều vào cách thức các nhà lãnh đạo của tổ chức đó chấp nhận và truyền văn hóa làm việc mà trong đó công nghệ số được sử dụng như một công cụ để tổng hợp thông tin trong thời gian thực hơn là lệ thuộc hoàn toàn vào công nghệ. Trong toàn bộ quá trình công tác, các nhà lãnh đạo phải nắm rõ và cập nhật các xu hướng số, những gợi mở của các xu hướng đó đối với công việc và biết cách tận dụng công nghệ mới. Nhưng điều đó không có nghĩa họ phải biết cách thức vận hành cụ thể của công nghệ mà hiểu tại sao công nghệ đó lại quan trọng và sử dụng như thế nào. Hình tượng về vai trò của nhà lãnh đạo là người đảm bảo mức độ trưởng thành số của một tổ chức với một tầm nhìn và chiến lược số, để chuyển hóa vào công tác quản lý bằng cách sắp xếp con người, các quy trình, dịch vụ công nghệ, mô hình tương tác, cơ cấu tổ chức và mô hình công tác để hiện thực hóa tầm nhìn đó. Ngày nay, các nhà lãnh đạo thành công không chỉ chịu trách nhiệm về chiến lược công nghệ thông tin tổng thể của tổ chức, mà còn chịu trách nhiệm về việc: 1) Thiết lập các mục tiêu cho các sáng kiến chuyển đổi số; 2) Phân tích chi phí và giá trị tiềm năng của công nghệ; 3) Thiết kế các chiến lược chuyển đổi số trong toàn tổ chức; 4) Quản lý những người đóng vai trò chủ chốt trong quá trình chuyển đổi số; 5) Tạo động lực và bố trí các thành viên trong đội ngũ để nắm bắt các sáng kiến và công nghệ số; 6) Tạo dựng một văn hóa ủng hộ đổi mới sáng tạo và các sáng kiến dựa trên công nghệ. Do đó, yêu cầu năng lực của một nhà lãnh đạo chuyển đổi số thành công có thể khác biệt lớn so với các năng lực của người sếp công nghệ thông tin truyền thống.

Như vậy, chuyển đổi số là về tất cả các thay đổi mà nhà lãnh đạo hành động với vai trò tiên phong, đi đầu thực hiện các thay đổi đó trong tổ chức và tạo dựng sự sẵn sàng cho tổ chức đối với các thay đổi này bằng việc gợi mở và đặt ra những yêu cầu điều chỉnh trong mô hình công tác hiện tại. Trong kỷ nguyên chuyển đổi số, các nhà lãnh đạo giải phóng tác dụng ảnh hưởng số bằng cách tạo dựng không chỉ nền tảng số mới mà còn các mô hình công tác, các chiến lược dựa trên nền tảng này và lấp đầy hẫng hụt kỹ năng của lực lượng lao động. Mười phẩm chất (đặc điểm tố chất và kỹ năng) quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo chuyển đổi số là: 1) Nghĩ đến khách hàng trước tiên và ưu tiên trải nghiệm khách hàng; 2) Nhận biết được tính cấp thiết; 3) Nắm bắt để vận dụng công nghệ mới; 4) Hành động dựa trên dữ liệu thông tin; 5) Thử thách để khẳng định xem các niềm tin cốt lõi có còn giá trị trong kịch bản công tác hiện tại; 6) Tăng cường quyền năng cho lực lượng lao động và truyền cảm hứng cho những người khác; 7) Phá vỡ cấu trúc khép kín, thiếu gắn kết của các phòng, ban để tạo thuận lợi và duy trì sự phối kết hợp liên ngành giữa các đơn vị và khuyến khích, đãi ngộ, khen thưởng các hành vi giúp phát huy sức mạnh hợp tác và làm việc nhóm; 8) Chấp thuận tư duy như của người mới bắt đầu làm việc để tạo cơ hội cho tổ chức học tập và phát triển; 9) Cởi mở tâm trí, sẵn sàng lắng nghe và thích ứng; 10) Kết nối, ứng dụng kiến thức và kinh nghiệm của nhiều lĩnh vực khác nhau.

Leadership in Digital Age

Digital transformation is fundamentally about change which requires leadership because leadership is about changes rather than stability. The successful transformation of an organization in this digital era largely depends on how leaders of that organization accept and infuse work culture where digital technology is used as a tool for synthesizing information in real time rather than being solely dependent on technology. Leaders across the business must be clear and stay abreast of digital trends, the implications of these trends on business and how to leverage the new technologies. But that doesn’t mean they have to know how technology works but rather why it is important and how to use it. Leader is a role figure who ensures digital maturity of an organization with a digital vision and strategy and moves into management by putting in place people, processes, technology offerings, engagement model, structure and the business model to realize that vision. Today, successful leaders are not only responsible for organization’s overall IT strategy, but also for: (1) Establishing objectives for digital transformation initiatives; (2) Analyzing the costs and potential value of technology; (3) Designing organization-wide digital transformation strategies; (4) Managing other key players in the digital transformation process; (5) Motivating and aligning team members to embrace transformational initiatives and technologies; and (6) Building a culture that supports innovation and technology-driven initiatives. Therefore, the competencies of a successful digital transformation leader can be markedly different than those of the traditional IT boss.

Digital business transformation is all about changes and leader acts as a pioneer to implement these changes in organization and develop organization’s readiness for these changes by suggesting and making required adjustment in existing business model. In the era of digital transformation leaders unlock digital effect by developing not only a new digital platform but also the platform based business models, strategies and fill the workforce skill gap. Here are ten of the most important qualities (traits and skills) of effective digital transformation leaders: (1) Think customer first and prioritize customer experience; (2) Recognize the urgency; (3) Embrace new technology; (4) Be data-driven; (5) Challenging the core beliefs to make sure they stand in the current business scenario; (6) Empowering the workforce and Inspire others; (7) Break down the silos to facilitate and sustain cross-departmental cooperation and encourage and reward the behaviors that promote teamwork and collaboration; (8) Adopt a beginner’s mindset to provide opportunity for organization to learn and grow; (9) Have an open mind and be willing to listen and adapt; and (10) Connect the dots.

Phát triển lãnh đạo là gì?

Phát triển lãnh đạo là quá trình nâng cao năng lực của các cá nhân để thực hiện vai trò lãnh đạo trong các tổ chức. Vai trò lãnh đạo có thể chính thống, với thẩm quyền tương xứng để ra các quyết định và chịu trách nhiệm, hoặc đó có thể là các vai trò không chính thống với ít thẩm quyền chính thức. Theo cách truyền thống, phát triển lãnh đạo tập trung vào phát triển thái độ và khả năng lãnh đạo của các cá nhân. Nét tính cách và đặc điểm cá nhân có thể giúp hoặc gây trở ngại cho hiệu quả lãnh đạo của một người và đòi hỏi các chương trình bài bản để phát triển các năng lực lãnh đạo. Công tác lãnh đạo cũng có thể được phát triển bằng cách tăng cường quan hệ và liên kết nỗ lực của các cá nhân lãnh đạo và các hệ thống mà thông qua đó tạo ảnh hưởng tới việc vận hành của tổ chức. Phát triển lãnh đạo có thể được xây dựng trên sự phát triển của các cá nhân (bao gồm các nhân viên, những người noi theo) để trở thành các nhà lãnh đạo. Cách thức này yêu cầu có sự tập trung vào sự gắn kết giữa các cá nhân trong đội ngũ. Việc phát triển “nhóm tiềm năng” sẵn sàng tiếp nhận vai trò lãnh đạo khi đến thời điểm đội ngũ lãnh đạo hiện tại rời vị trí của mình được gọi là "quy hoạch kế cận”. Loại hình phát triển lãnh đạo này thường xuyên yêu cầu việc điều động, luân chuyển đến nhiều cơ quan, đơn vị của một cá nhân. Quy hoạch kế cận yêu cầu có sự tập trung sắc bén vào tương lai và tầm nhìn của tổ chức để có thể gắn sự phát triển lãnh đạo với viễn cảnh tương lai mà tổ chức khát khao tạo dựng nên. Do vậy, phát triển lãnh đạo kế cận không chỉ dựa trên kiến thức và lịch sử mà còn vào ước mơ cần vươn tới. Để kế hoạch đó thành công, quá trình sàng lọc lãnh đạo tương lai không chỉ cần dựa trên những điều đã biết và sẵn có mà cần hướng tới những mục tiêu khao khát đạt được. Do vậy, tham gia vào quá trình quy hoạch kế cận cần có những thành viên lãnh đạo hiện tại, những người có thể truyền đạt rõ ràng tầm nhìn tương lai đó. Trong phát triển lãnh đạo, cần quan tâm đến ba khía cạnh đặc biệt quan trọng sau: kỹ năng và kiến thức; ý thức về vai trò và mức độ chấp nhận đối với vai trò lãnh đạo; niềm tin vào năng lực bản thân.

Theo cách truyền thống, khả năng lãnh đạo được khái niệm hóa như là kỹ năng ở cấp độ cá nhân. Cách thức này quan niệm quá trình phát triển được tiến hành chủ yếu thông qua đào tạo, bồi dưỡng cá nhân, nâng cao năng lực căn bản liên quan đến tự nhận thức bản thân và trang bị các kỹ năng và khả năng cần thiết. Bên cạnh việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo bằng cách đào tạo, bồi dưỡng một tổ hợp các kỹ năng hay khả năng. Trên cơ sở giả định rằng lãnh đạo gắn với kết quả, một số cách tiếp cận bổ sung quan điểm cho rằng lãnh đạo là một quá trình xã hội gắn kết mọi người trong cộng đồng. Theo góc nhìn này, mỗi người đều được coi như một nhà lãnh đạo và công tác lãnh đạo được khái niệm hóa như là kết quả tác động ảnh hưởng hơn là nguyên nhân. Phát triển lãnh đạo có thể được quan tâm triển khai thông qua các chương trình chính thống và các hoạt động không chính thống hỗ trợ quá trình phát triển lãnh đạo. Phát triển lãnh đạo có thể tập trung vào cá nhân, đội hoặc nhóm, các tập hợp vai trò (như các giám đốc lĩnh vực y tế, các trưởng điều hành có khát vọng phát triển; các chương trình thăng tiến nhanh) hay liên quan đến toàn thể tổ chức (như chương trình phát triển tổ chức).

Tỷ lệ thách thức ngày càng gia tăng trong môi trường bên ngoài các tổ chức và nhiều thách thức mới đối diện với các nhà lãnh đạo đặt ra yêu cầu đối với nhà lãnh đạo thành công trong kỷ nguyên số cần có một số năng lực mới và kỹ năng ở cấp độ cao hơn. Do nhu cầu về năng lực lãnh đạo ngày càng cao, nên các kỹ thuật mới để phát triển năng lực đang được sáng chế và các kỹ thuật cũ đang được cải tiến. Các năng lực lãnh đạo có thể được phát triển theo một số cách thức như sau: 1) Đào tạo chính thống, 2) Các hoạt động phát triển, 3) Các hoạt động tự hoàn thiện bản thân.

Hầu hết các hoạt động đào tạo chính thống diễn ra trong khoảng thời gian đã xác định, thường được tổ chức ngoài nơi làm việc trực tiếp của nhà quản lý và do các nhà chuyên môn về lĩnh vực đào tạo thực hiện. Các hoạt động phát triển thường được lồng vào trong các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực công tác được giao hoặc được tổ chức gắn với việc thực hiện các nhiệm vụ này. Các hoạt động phát triển có nhiều hình thức, bao gồm việc huấn luyện của thủ trưởng hoặc chuyên gia bên ngoài, cố vấn của một người cấp cao hơn trong tổ chức và các nhiệm vụ đặc biệt với những thách thức, cơ hội để học hỏi các kỹ năng có liên quan. Các hoạt động hoàn thiện bản thân được chính các cá nhân tự mình thực hiện, ví dụ như đọc sách, xem video, nghe băng âm thanh, sử dụng các chương trình máy tính có tương tác để xây dựng kỹ năng.

Phát triển lãnh đạo liên quan đến các hoạt động nâng cao các kỹ năng, khả năng và sự tự tin của các nhà lãnh đạo. Các chương trình này khác nhau rất nhiều về tính phức hợp, chi phí và loại hình giảng dạy và học tập. Huấn luyện và cố vấn là hai hình thức phát triển thường được sử dụng để hướng dẫn và phát triển các nhà lãnh đạo. Phát triển lãnh đạo không phải là mới hay duy nhất đối với khu vực công. Công tác lãnh đạo là một thành phần đặc biệt quan trọng trong quản trị công tốt. Vai trò quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo khu vực công đã và đang thực hiện là giải quyết các vấn đề và thách thức phải đối diện trong một môi trường cụ thể. Khi mong muốn có nhiều sự lãnh đạo hơn trong khu vực công, tức là cần những người sẽ thúc đẩy sự thích ứng của thể chế với lợi ích công. Theo nghĩa này, lãnh đạo là sự tán thành, theo đuổi tích cực nhu cầu phát huy các hệ giá trị căn bản theo phương châm chí công vô tư, vì nước, vì dân. Mặc dù có sự đa dạng trong các cách tiếp cận, có một số chiều hướng chung và phổ biến trong phát triển lãnh đạo khu vực công: 1) Phát triển các chiến lược toàn diện; thiết lập những thể chế mới để phát triển lãnh đạo; gắn công tác đào tạo quản lý hiện tại với phát triển lãnh đạo; 2) Làm rõ hồ sơ năng lực đối với các nhà lãnh đạo tương lai; phát hiện và lựa chọn các nhà lãnh đạo tiềm năng; khuyến khích, hỗ trợ công tác huấn luyện và đào tạo bồi dưỡng; đảm bảo quá trình phát triển lãnh đạo được bền vững.

What is Leadership Development?

Leadership development is the process which helps increase the capacity of individuals to perform in leadership roles within organizations. Leadership roles may be formal, with the corresponding authority to make decisions and take responsibility, or they may be informal roles with little official authority. Traditionally, leadership development has focused on developing the leadership abilities and attitudes of individuals. Different personal trait and characteristics can help or hinder a person's leadership effectiveness and require formalized programs for developing leadership competencies. Leadership can also be developed by strengthening the connection between, and alignment of, the efforts of individual leaders and the systems through which they influence organizational operations. Leadership development can build on the development of individuals (including followers) to become leaders. It also needs to focus on the interpersonal linkages in the team. The development of "high potentials" to take over leadership when the time comes the current leadership to leave their positions is known as “succession planning”. This type of leadership development usually requires the extensive transfer of an individual between departments. Succession planning requires a sharp focus on the organization's future and vision, in order to align leadership development with the future that the organization aspires to create. Thus successive leadership development is based not only on knowledge and history but also on a dream. For such a plan to be successful, a screening of future leadership should be based not only on "what we know and have" but also on "what we aspire to become". Persons involved in succession planning should include current leadership members who can articulate the future vision. Three critical dimensions should be considered: skills and knowledge; role perception and degree of acceptance of leading role; and, self-efficacy.

Leadership has been traditionally conceptualized as an individual-level skill. Within this tradition, development is thought to occur primarily through training individual, primary intrapersonal, skills and abilities. In addition to building leaders by training a set of skills or abilities, and assuming that leadership with result, a complementary perspective approaches leadership as a social process that engages everyone in the community. In this way, each person is considered a leader, and leadership is conceptualized as an effect rather than a cause. Leadership development can be considered in terms of formal programs and informal activities which support leadership development. They can also be thought of as focusing on the individual, the team or group, sets of roles (e.g. medical directors, aspiring chief executives; fast track programs) or concerned with the whole organization (e.g. organization development).

The increasing rate of challenge in the external environment of organizations and the many new challenges facing leaders suggest that success as a leader in the digital era will require a higher level of skill and some new competencies as well. As the need for leadership competencies increases, new techniques for developing them are being invented, and old techniques are being refined.  Leadership competencies can be developed in a number of ways, including (1) formal training, (2) developmental activities, and (3) self-help activities. Most formal training occurs during a defined time period, and it is usually conducted away from the manager’s immediate work site by training professionals. Developmental activities are usually embedded within operational job assignments or conducted in conjunction with those assignments. The developmental activities can take many forms, including coaching by the boss or an outside consultant, mentoring by someone at a higher level in the organization, and special assignments that provide new challenges and opportunities to learn relevant skills. Self-help activities are carried out by individuals on their own. Examples include reading books, viewing videos, listening to audiotapes, and using interactive computer programs for skill building.

Leadership development refers to activities that improve the skills, abilities and confidence of leaders. Programs vary massively in complexity, cost and style of teaching and learning. Coaching and mentoring are two forms of development often used to guide and develop leaders. Leadership development is neither new nor unique to the public sector. Leadership is a critical component of good public governance. The most important role of public sector leaders has been to solve the problems and challenges faced in a specific environment. When we say we want more leadership in the public sector, what we are really looking for is people who will promote institutional adaptations in the public interests. Leadership in this sense is a positive espousal of the need to promote certain fundamental values that can be called public spiritedness. Despite the diversity of approaches, there are some general and common trends in developing public leadership: (1) developing comprehensive strategies; setting up new institutions for leadership development; linking the existing management training to leadership development; and (2) defining a competence profile for future leaders; identifying and selecting potential leaders; encouraging mentoring and training; keeping leadership development sustainable.

Phát triển năng lực và kỹ năng lãnh đạo

Phát triển lãnh đạo là một tập hợp các hoạt động chuẩn bị cho các nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai thực thi hiệu quả trong vai trò của mình. Phát triển lãnh đạo giúp cho các nhân viên nâng cao các kỹ năng của mình trong các mảng lĩnh vực như ra quyết định, quản lý dự án, chiến lược, tạo dựng mạng lưới, quản lý đội nhóm, đổi mới sáng tạo và huấn luyện, phát triển những người khác. Đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng lãnh đạo do các đại học tổng hợp, các công ty tư vấn và các học viện, trung tâm đào tạo về tổ chức và nhân sự thực hiện. Các chương trình đào tạo chính thống được sử dụng rộng rãi để nâng cao khả năng lãnh đạo trong các tổ chức. Hầu hết các chương trình đào tạo lãnh đạo được thiết kế để nâng cao các hành vi và kỹ năng dùng chung phù hợp với sự phát triển và hiệu quả của công tác quản lý. Tuy nhiên, nhiều kỹ năng thiết yếu để lãnh đạo hiệu quả được học hỏi từ trải nghiệm thực tiễn hơn là từ chương trình đào tạo chính thống.  Nội dung về phát triển đạt được nhiều hơn khi nhà quản lý được trải nghiệm những thử thách yêu cầu sự thích ứng với hoàn cảnh mới và có cơ hội để học xử lý vô vàn loại hình các vấn đề và gian khó khác nhau. Nội dung học tập cũng phát huy tác dụng nhiều hơn khi mọi người nhận được thông tin nhận xét phản hồi chuẩn xác về hành vi của họ cùng với hệ quả từ đó và khi được sử dụng kết quả phản hồi này để phân tích, đúc rút ra bài học kinh nghiệm. Các kỹ thuật phát triển để nâng cao việc học tập qua trải nghiệm bao gồm: các tọa đàm về phản hồi đa nguồn, phương pháp trung tâm đánh giá phát triển (đó là quá trình mà tính cách và năng lực của ứng viên được kiểm tra qua phỏng vấn, bài tập nhóm, thuyết trình, thi và kiểm tra tâm lý để xác định mức độ phù hợp của họ đối với vị trí, công việc cụ thể), các nhiệm vụ đặc biệt, luân chuyển công tác, học qua hành động, cố vấn, các chương trình thăng tiến cá nhân, huấn luyện lãnh đạo điều hành và các chương trình thử thách ngoài trời.

Hiệu quả của các chương trình đào tạo, trải nghiệm phát triển và các hoạt động tự hoàn thiện bản thân phụ thuộc phần nào vào các điều kiện của tổ chức có tạo thuận lợi hay kìm hãm việc học tập các kỹ năng lãnh đạo và việc áp dụng kết quả học tập đó của các nhà quản lý. Các điều kiện thuận lợi bao gồm sự ủng hộ quá trình phát triển kỹ năng từ các cấp lãnh đạo quản lý cao nhất, các hệ thống đãi ngộ khen thưởng khuyến khích phát triển kỹ năng và các hệ giá trị văn hóa hỗ trợ việc học hỏi liên tục. Phương pháp tiếp cận hệ thống với phát triển lãnh đạo sẽ ngày càng phổ biến khi ngày càng nhiều tổ chức nhận thấy rằng hoạt động này có tầm quan trọng chiến lược đối với hiệu quả dài hạn cũng như việc vận hành và các mặt công tác của tổ chức.

Mức độ lĩnh hội và sử dụng các năng lực lãnh đạo phụ thuộc vào loại hình các hoạt động phát triển đang tiến hành (đào tạo, bồi dưỡng, học qua trải nghiệm, tự học tập); các điều kiện thuận lợi (sự ủng hộ của thủ trưởng, môi trường học tập) và phẩm chất của cá nhân các nhà quản lý (độ linh hoạt, tính thực tế, định hướng học tập). Đào tạo và phát triển sẽ hiệu quả hơn khi được kết hợp với nhau, được một văn hóa học tập mạnh mẽ hỗ trợ và lồng ghép, tích hợp với các hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực khác như: tư vấn nghề nghiệp; các quyết định tuyển dụng, bố trí và quản lý nhân sự; đánh giá việc thực thi; quy hoạch kế cận. Đồng thời, trong phát triển lãnh đạo, cần tăng cường các quá trình lãnh đạo có sự chia sẻ - điều cần thiết đối với việc thực thi hiệu quả của các đội nhóm và tổ chức. Cuối cùng, phát triển lãnh đạo cần nhất quán với các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Developing Leadership Skills and Competencies

Leadership development is a set of activities that prepare current and future leaders to perform effectively in their roles. Leadership development enables employees to improve their skills in areas such as decision making, project management, strategy, network building, team management, innovation, and coaching and developing others. Training of leadership skills is conducted by universities, consulting companies, and organization and HR training centers. Formal training programs are widely used to improve leadership in organizations. Most leadership training programs are designed to increase generic skills and behaviors relevant for managerial effectiveness and advancement. However, much of the skill essential for effective leadership is learned from experience rather than from formal training program. More development occurs for managers who experience challenges that require adaptation to new situations and provide opportunity to learn to deal with variety of different types of problems and hardships. More learning also occurs when people get accurate feedback about their behavior and its consequences and use this feedback to analyze their experiences and learn from them. Developmental techniques with the potential to increase learning from experience include multi-source feedback workshops, developmental assessment centers, special assignments, job rotation, action learning, mentoring, personal growth programs, executive coaching, and outdoor challenge programs. 

The effectiveness of training programs, developmental experiences, and self-help activities depends in part on organizational conditions that facilitate or inhibit learning of leadership skills and the application of this learning by managers. Facilitating conditions include things such as support for skill development from top management, reward systems that encourage skill development, and cultural values that support continuous learning. A systems approach to leadership development will become more common as more organizations realize that this activity is as strategically important for long-term organizational effectiveness as operations and other business aspects.

The extent to which leadership competencies are acquired and used depends on the type of developmental activities that occurs (e.g., training, experiential learning, self learning), facilitating conditions (e.g., boss support, learning environment), and qualities of the individual managers (flexible, pragmatic, learning-oriented). Training and development are more effective when they are coordinated with each other, supported by a strong learning culture, and integrated with other human resource activities such as career counseling, staffing decisions, performance appraisal, and succession planning. It is also essential for leadership development to include the enhancement of shared leadership processes that are necessary for the effective performance of teams and organizations. Finally, leadership development should be consistent with an organization’s strategic objectives./.

TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương (Bộ Nội vụ)