22/05/2018 02:29
Quản lý và phát triển nhân lực trong nền công vụ Australia

Nhà nước Australia theo thể chế quân chủ đại nghị, bao gồm Toàn quyền (đứng đầu Nhà nước), Quốc hội (lập pháp), Chính phủ (hành pháp) và các ngành tư pháp ở 2 cấp liên bang và tiểu bang. Chính phủ mỗi bang do một Thủ hiến (thủ lĩnh phe chiếm đa số trong Hạ viện bang) đứng đầu. Australia có Chính phủ liên bang, 06 bang và 571 chính quyền địa phương thuộc các bang với đội ngũ công chức tinh gọn. Cấp liên bang hiện có khoảng 150.000 người; bang New South Wales có khoảng 300.000 người. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, số hóa dẫn tới thay đổi cách thức tổ chức công việc, quy trình làm việc ảnh hưởng đến cung – cầu trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực (QLNNL). Sự đa dạng lực lượng lao động đến từ nhiều nơi trên thế giới, từ nhiều nền văn hóa dẫn tới QLNNL cần tiếp cận một cách chủ động xem các nhu cầu của công chức đang thay đổi như thế nào để tạo dựng văn hóa làm việc phù hợp. Các yếu tố này khiến QLNNL của Australia có những sự thay đổi nhất định nhằm đáp ứng yêu cầu thực tiễn đặt ra.

Australia ưu tiên tuyển dụng, giữ chân, quy hoạch người có tài năng làm việc trong khu vực công. (Ảnh: Thành phố Sydney, Autralia. Nguồn: internet)

1. Khung năng lực – công cụ then chốt trong quản lý nền công vụ

Ưu tiên chiến lược của Australia là tuyển dụng, giữ chân, quy hoạch người có tài năng theo khung năng lực. Dựa trên nghiên cứu khung năng lực, xác định 3-5 năm tới cần những người có năng lực như thế nào, số lượng bao nhiêu; từ đó tinh giản một cách khách quan, lập kế hoạch tuyển dụng mới và đào tạo, bồi dưỡng phù hợp. Khung năng lực chung(1) áp dụng cho cả khu vực công của từng bang, mỗi khung có tiêu chí riêng theo từng ngành, lĩnh vực để các bộ, cơ quan, đơn vị cụ thể hóa cho phù hợp. Các khung này có ở tất cả các cơ quan nhà nước, có thể truy cập rộng rãi trên mạng giúp lập kế hoạch về lực lượng lao động; tuyển chọn và thương lượng hợp đồng; nhân viên và thủ trưởng trao đổi, ký kết văn bản thống nhất thực hiện nhiệm vụ; phát triển chức nghiệp; đánh giá năng lực hiện tại và tương lai để tìm ra khoảng trống, hẫng hụt; học tập và phát triển. Ngoài ra, Australia có các khung năng lực chuyên môn(2), sử dụng chung trong lực lượng lao động khu vực công, cho các lĩnh vực nghề nghiệp, mỗi bang quy định khác nhau bao gồm các tiêu chí mà một nhân viên phải có, chia ra nhiều cấp độ. Trong QLNNL, cấp độ 1 tương ứng với nhân viên quản lý nhân sự; cấp độ 2-3 tương ứng với nhà quản lý nhân sự; cấp độ 4 tương ứng với giám đốc nhân sự…

2. Lập kế hoạch phát triển nhân lực

Lập kế hoạch gồm: kế hoạch chiến lược(3) có thời hạn từ 3-5 năm nhằm hướng tới tương lai, tập trung vào quản lý phúc lợi, lương thưởng, quản lý rủi ro và kế hoạch hoạt động(4). Mô hình lập kế hoạch chiến lược thường dựa vào chiến lược chung của đất nước, chính sách, chỉ đạo của Chính phủ để xây dựng hướng phát triển cho tổ chức trong 3-5 năm. Các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hoạt động (trong đó có kế hoạch nhân sự) trong các cơ quan, đơn vị luôn phải đảm bảo tính minh bạch. Các tài liệu mang tính hệ thống phản ánh kế hoạch được khái quát ngắn gọn và phổ biến cho các nhân viên để thuận tiện trong việc nắm bắt, áp dụng thống nhất.

Khi lập kế hoạch chiến lược, Australia sử dụng công cụ phân tích môi trường SWOT(5) và công cụ phân tích tình huống PESTEL, gồm: phân tích các yếu tố chính trị (xem xét môi trường chính trị trong nước và quốc tế), kinh tế (xem xét những chỉ số kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch phát triển nguồn nhân lực), xã hội (nhân khẩu học, sự di cư giữa các vùng miền, cấu trúc gia đình), công nghệ (xem xét xu hướng phát triển của công nghệ), môi trường (xem xét thiên tai có ảnh hưởng đến hệ thống mạng như thế nào, các giải pháp phòng ngừa sự gián đoạn công tác), pháp lý (xem xét khả năng sửa đổi, ban hành quy định luật ảnh hưởng đến QLNNL như thế nào). Sau đó, tiến hành phân tích: những yếu tố trên sau khi được xem xét, có nghĩa gì, ảnh hưởng đến khu vực công, bộ, ngành, đến kế hoạch chiến lược của tổ chức trong 3-5 năm tới như thế nào.

Đối với cá nhân, người mới tuyển dụng được trang bị, cập nhật kiến thức hay được tìm hiểu nguyện vọng liên quan đến kế hoạch phát triển cá nhân(6). Có người mong muốn phát triển thành nhà lãnh đạo quản lý, có người muốn thành chuyên gia đầu ngành, có những người chỉ muốn làm chuyên viên, hành chính tác nghiệp… Thế hệ trẻ thường mong muốn thấy rõ ràng về con đường phát triển và với tốc độ nhanh; do vậy, phải cùng nhau vạch rõ kế hoạch phát triển nghề nghiệp, đặc biệt là phát triển lãnh đạo. Đây cũng là một trong những cách phát hiện, bồi dưỡng nhân tài của Australia.

3. Tuyển dụng mới

Trước đây, Australia thực hiện thi tuyển tập trung, mỗi năm tổ chức vài lần bằng các bài thi tuyển, nay xác định tuyển dụng là một quá trình liên tục và linh hoạt, phương pháp thi tập trung vào kiểm tra kỹ năng, thái độ làm việc, cơ quan đơn vị có thể thuê nhân viên trên cơ swor áp dụng cơ chế hợp đồng Yêu cầu về kỹ năng mềm ngày càng cao trong điều kiện mới. Trước kia, quan tâm nhiều đến IQ, nay EQ cũng được đưa vào trong các chương trình của nhà trường. Bang Victoria đang thí điểm chương trình tuyển dụng “mù” (giống hình thức dọc phách) để tập trung vào tiêu chí phẩm chất, năng lực.

Để đảm bảo năng lực và nguồn tuyển có chất lượng, Australia hướng đến đối tượng từ học sinh cấp 3 (không chỉ bậc đại học) để chuẩn bị nguồn nhân lực cho tương lai. Các doanh nghiệp, một số đơn vị sự nghiệp công ngành thuế hay quốc phòng, hướng nghiệp từ bậc trung học phổ thông để học sinh thấy cần chuẩn bị những kiến thức, kỹ năng gì, sẵn sàng đầu tư cho những học sinh phù hợp, có chương trình mời thực tập. Khu vực công cũng có những bước thay đổi trong việc định hướng phát triển năng lực, nhiều chương trình đến các vùng miền khác nhau để hướng nghiệp cho học sinh chuẩn bị sẵn sàng làm việc được ngay sau khi tuyển dụng.

Trước kia, Australia áp dụng chế độ làm việc suốt đời trong khu vực công, đảm bảo thời giờ làm việc tại cơ quan, đơn vị. Hiện nay, Australia khuyến khích công chức hay ứng viên thử làm việc ở khu vực ngoài nhà nước trước, có thể thương lượng về địa điểm, thời giờ, phương thức làm việc và báo cáo giải trình về kết quả. Australia tiến hành tuyển dụng dựa trên cách đánh giá tổng thể với quan điểm cho rằng hệ thống giáo dục đào tạo đã tạo ra những sinh viên có khả năng làm bài thi, trả lời phỏng vấn tốt. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là đánh giá được tư duy, nhận thức, khả năng phản biện, kỹ năng xử lý tình huống, mức độ phù hợp với văn hóa tổ chức… vì thế phải thiết kế sát hạch kiểm tra tâm lý, hành vi. Đánh giá tổng thể không chỉ giúp phát triển năng lực chuyên môn mà còn thái độ đối với công việc như ý chí, nguyện vọng, động lực phấn đấu của người công chức. Để đánh giá tổng thể, yếu tố thông minh (IQ) chưa đủ, Australia còn sử dụng các công cụ đánh giá trí tuệ cảm xúc (EQ), đánh giá năng lực (qua hồ sơ năng lực, khung năng lực), bài kiểm tra tư duy nhận thức(7) và tình huống quản lý, giải quyết vấn đề.

Bài kiểm tra, phỏng vấn hay xử lý tình huống phải gắn với ngành nghề, vai trò người đó dự kiến đảm nhiệm. Phải đánh giá năng lực hiện tại và tương lai để đảm nhiệm vị trí cao hơn trong khâu tuyển dụng: ứng viên có làm được không (hiện tại); có tiềm năng làm được không (tương lai) thông qua sử dụng khung năng lực để đánh giá công khai, công bằng. Ngoài ra, còn đánh giá về thái độ phù hợp như: tại sao bạn lại chọn khu vực công? Bạn coi trọng giá trị nào trong khu vực công? Bạn hãy chứng minh tính phù hợp, khả năng đóng góp của bạn cho tổ chức? Khi phỏng vấn, có thể tìm hiểu về nguyện vọng cá nhân như: yêu cầu cụ thể gì về lương, điều kiện làm việc, thời gian,… Tìm hiểu mong muốn về quyền và lợi ích của ứng viên có mâu thuẫn với lợi ích của tổ chức không. Tìm hiểu một số trường hợp ngoại lệ để ưu tiên như sẵn sàng làm việc sớm hơn, sẵn sàng đi công tác địa phương… Đối với bài tập tình huống (thường chiếm 50% tổng điểm), ứng viên được chuẩn bị trong một tiếng, sau đó trình bày trước Hội đồng về các phương án giải quyết vấn đề, đưa ra một kế hoạch hành động. Qua đó, ứng viên được đánh giá ở khả năng thuyết phục. Bài kiểm tra EQ thường chiếm khoảng 20% tổng điểm.

Sau khi có kết quả thi, ứng viên có 6 tháng thử việc. Sau 90 ngày từ khi nhận việc, nhân viên phải có kế hoạch phát triển thông qua đề xuất giải pháp để hoàn thành công việc tốt hơn. Sau đó, 90 ngày tiếp theo thực hiện kế hoạch do cơ quan lập ra để tiếp tục thử việc. Kết thúc 6 tháng thử việc, cơ quan có thẩm quyền sẽ quyết định chính thức tuyển dụng hay không.

4. Trả lương và đãi ngộ

Chế độ trả lương theo thang bậc trước đây cũng đang thay đổi theo cách thức mới, áp dụng thưởng dựa trên hiệu quả công việc. Ngoài ra, trong chế độ đãi ngộ không chỉ đặt nặng vấn đề lương thưởng bằng tiền mà thiết kế một số lợi ích, cơ chế bổ nhiệm, con đường thăng tiến để tạo động lực cho công chức phấn đấu. Nhà quản lý phải hỏi, trao đổi với từng nhân viên về giá trị, sự quan tâm của họ (được nghỉ phép giữa kỳ, được nâng cao trình độ), tìm hiểu về nguyện vọng được trợ giúp hay trao quyền gắn với trách nhiệm của nhân viên (quan niệm của họ về cái gì, làm như thế nào để gia tăng giá trị cho tổ chức). Qua đó, gắn những ưu điểm về tính an toàn, ổn định nghề nghiệp (của hệ thống chức nghiệp) với chế độ lương thưởng, đãi ngộ phù hợp với thị trường, quan tâm bổ sung một số lợi ích, tạo sự gắn bó của công chức, tăng cường tính năng động, đổi mới, tạo động lực phát triển cá nhân của mô hình mới để tăng hiệu quả công việc.

Khu vực công của Australia tập trung vào cắt giảm chi phí, tinh giản biên chế do tự động hóa và dư thừa lao động. Phương hướng do Chính phủ đưa ra là làm nhiều hơn, chi phí ít hơn, trang bị tinh thần và kỹ năng làm việc thích ứng trong xu thế này. Khi bỏ một vị trí, thực hiện rà soát, xem xét sắp xếp không chỉ trong một cơ quan, đơn vị nên phải tuyên truyền, nâng cao nhận thức về việc cắt giảm chi phí. Australia đã cắt giảm 4.500 việc làm cấp liên bang, 5.000 việc làm ở bang New South Wales ở cấp bang có thể sáp nhập một số cơ quan, thuê một số đơn vị tư nhân cung ứng dịch vụ công; cắt giảm không chỉ vị trí nhân viên mà cả lãnh đạo, quản lý (giảm nhiều chi phí hơn) nhưng cũng cần tuyển dụng mới để củng cố đội ngũ lãnh đạo, quản lý có năng lực, đội ngũ chuyên gia có kỹ năng. Mặt khác, có giải pháp đối với những người mất việc do tinh giản như đào tạo lại, tạo việc làm bán thời gian, tự nguyện chuyển việc với một khoản trợ cấp.

Trước đây Australia thực hiện bổ nhiệm đóng, thường trong nội bộ bộ, cơ quan, đơn vị; nay các vị trí lãnh đạo, quản lý cũng mở, có thể tuyển từ bên ngoài, quảng cáo rộng rãi trên mạng. Điều này đặt ra yêu cầu công chức phải học tập suốt đời, thường xuyên thay đổi tư duy, có tinh thần đổi mới sáng tạo để thích ứng với thay đổi, sẵn sàng với những diễn biến mới. Australia thực hiện đào tạo, bồi dưỡng để thay đổi tư duy của thế hệ lãnh đạo kiểu cũ, thuyết phục họ làm như thế sẽ tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả làm việc, giảm bớt áp lực cho người lãnh đạo; quan tâm đến những vấn đề của giới trẻ nói chung và thách thức của phát triển công nghệ để có ứng xử phù hợp với giới trẻ.

5. Đào tạo, bồi dưỡng và khuyến khích tự phát triển năng lực

Ở cấp quốc gia, Australia áp dụng mô hình nhóm việc làm(8), trong đó tập hợp các công việc tương đồng, giúp tránh chảy máu chất xám, nên khi tinh giản biên chế, có thể điều chuyển sang đơn vị khác cần kỹ năng tương tự. Hiện nước này đang nghiên cứu nhóm các khung vị trí việc làm trong khu vực công, khoảng 60% công việc trong khu vực công được sắp xếp thành các nhóm việc làm (chưa áp dụng đến cấp bang). Một số bang như New South Wales áp dụng mô hình học tập và phát triển(9) trong khu vực công với quan niệm các đơn vị có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, tổ chức khác nhau nhưng có điểm chung là đều phải học tập và phát triển.

Australia lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp với lộ trình phát triển của tổ chức. Tạo môi trường học tập suốt đời, giao tiếp 2 chiều để tìm hiểu nguyện vọng, thu thập ý tưởng đổi mới, đánh giá, làm rõ khoảng trống năng lực để học tập, phát triển. Khuyến khích từng cá nhân có kế hoạch học tập, tự đào tạo, bồi dưỡng, tự phát triển và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm với đồng nghiệp sau đào tạo, bồi dưỡng. Tạo môi trường để công chức gắn bó, tạo cho họ những lợi ích như trao thêm quyền năng, thách thức, cơ hội phát triển… Đồng thời, tạo điều kiện làm việc trong doanh nghiệp nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập khoảng 6 tháng rồi trở lại khu vực hành chính nhà nước để nhân viên đáp ứng được yêu cầu của tổ chức.

6. Quy hoạch nhân sự kế cận và xây dựng thế hệ lãnh đạo phong cách mới 

Trong xây dựng đội ngũ kế cận áp dụng nguyên tắc thực tài (tạo cơ hội công bằng cho mọi người để được quy hoạch vào đội ngũ kế cận); quan tâm đến các yếu tố quy mô, chuyên ngành, đa dạng, công bằng. Trước hết, cần có mô hình lập kế hoạch lực lượng lao động như cần tuyển đối tượng nào, tiêu chí về năng lực; xác định những vị trí chủ chốt; đánh giá rủi ro (ai sắp đến tuổi nghỉ hưu, ai có thể sẽ xin chuyển công tác); xác định đội ngũ những người có thể thay thế thông qua quy trình lựa chọn cạnh tranh, có chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển lãnh đạo và chuyên môn.

Kết hợp quy hoạch động, mở thông qua rà soát, bổ sung, đưa ra ngoài quy hoạch những người không còn đủ điều kiện, tiêu chuẩn (có đánh giá hàng năm, trên cơ sở mức độ, hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ). Bởi ở Australia công chức già hóa, giới trẻ nhảy việc nhiều (từ độ tuổi sinh năm 1992 ít vào khu vực công)… nên đang gặp thách thức trong xây dựng lực lượng lãnh đạo kế cận để đáp ứng được yêu cầu thay đổi của tương lai, cách mạng công nghiệp số… Australia đang thực hiện chủ trương chuẩn bị nhóm công chức có năng lực; tùy quy mô, loại hình tổ chức và tình hình cụ thể để tiến hành tuyển trong nội bộ, từ dưới lên hay từ nguồn bên ngoài. Lãnh đạo hay chuyên gia (chuyên viên) cũng đều phải có lực lượng kế cận.

Nhà lãnh đạo, quản lý phải quan tâm đến vấn đề an ninh mạng phải dự đoán được những vấn đề trong tương lai để có biện pháp, chuẩn bị kịch bản ứng phó chứ không chỉ giải quyết tình thế trong hiện tại. Nhiều phần mềm thông tin được áp dụng, đặt ra yêu cầu thay đổi phương thức, kỹ năng làm việc; giúp đánh giá từng việc tại thời điểm thực thi nhiệm vụ. Nhà quản lý cần có kỹ năng phân tích dữ liệu, số liệu, kỹ năng dự báo về tài chính nên khi tuyển vị trí quản lý nhân sự, ngoài bằng cấp về nhân sự còn yêu cầu chứng chỉ về tài chính.

Khi phân tích để lập kế hoạch chiến lược, cần tìm hiểu việc ứng dụng công nghệ số, cách mạng công nghiệp 4.0 nhằm giúp kết nối Chính phủ – người dân; tạo khung khổ, diễn đàn để người dân bày tỏ nguyện vọng; giúp tìm việc cho những người thuộc đối tượng tinh giản để chuyển đổi vị trí hoặc bổ sung, nâng cao kỹ năng để làm công việc mới. Ở Australia, Chính phủ đã lập ra một cơ quan hỗ trợ các cơ quan, đơn vị áp dụng cách mạng số vào công việc(10); tổ chức nhiều tọa đàm, yêu cầu công chức thảo luận (thậm chí dẫn dắt thảo luận) liên quan đến công nghệ số.

Trong công tác bổ nhiệm, tiêu chí lãnh đạo có năng lực dựa trên 3 mặt: nhận thức, tính linh hoạt; thái độ, hành vi; chuyên môn, chuyên ngành. Australia không chỉ tuyển dụng, bổ nhiệm lãnh đạo mà còn có tiêu chí khi tuyển dụng nhân viên để đánh giá chiều hướng có thể phát triển thành lãnh đạo hay không.

Ngay từ đầu, Australia đã giáo dục người mới tuyển hay mới bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo, quản lý về các quy định phòng chống tham nhũng, về bộ quy tắc ứng xử; đặc biệt là về những khoảng xám, không rõ ràng về phạm trù đạo đức, về ranh giới những gì được hay không được. Nhiều nhà trường đưa nội dung này vào môn đạo đức. Đặc biệt hiện nay, khi áp dụng tinh thần doanh nghiệp vào khu vực công, cần nghiên cứu, đưa ra những quy định ứng xử phù hợp (vì đây là quy chế, không phải quy định pháp luật). Ở Australia, đã có những tranh luận về việc nên ban hành Bộ quy tắc ứng xử chung và Bộ quy tắc điều chỉnh chi tiết từng hành vi. Bộ quy tắc giữa các bang là khác nhau và đa phần theo hướng quy định khung để từng cơ quan, đơn vị cụ thể hóa. Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng về quản lý rất quan tâm nâng cao nhận thức về nội dung này và đưa ra các tình huống tranh luận như: có nhận lời chơi golf, ăn tối với doanh nghiệp; có nhận vé mời xem thể thao từ đối tác; nhận quà như thế nào thì được, như thế nào thì phải báo cáo…

7. Một số vấn đề đặt ra từ thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của Australia

Về tuyển dụng, cần kết hợp nhiều phương pháp khác nhau nhằm đo lường cả kiến thức, kỹ năng và thái độ ứng xử trong thực thi công vụ của ứng viên khi trở thành công chức trên nền tảng khung năng lực. Do đó, cần có các khung năng lực chuẩn để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức trong nền công vụ.

Về sử dụng và phát triển năng lực, cần xem xét chiến lược của tổ chức và tổng thể năng lực công chức trong tổ chức. Khi đánh giá năng lực và hiệu quả công việc, chỉ đánh giá ở thời điểm hiện tại và xu hướng phát triển, không nặng về quá khứ. Tăng cường đối thoại với công chức về nhu cầu hỗ trợ để phát triển.

Về đào tạo, bồi dưỡng, quan tâm xác định nhu cầu phát triển, từ rà soát mục tiêu tổ chức, xác định hẫng hụt và những chương trình cần nâng cao năng lực công chức để lấp hẫng hụt đó. Phân tích nhu cầu cần tiến hành trên nhiều cấp độ: quốc gia, bộ, ngành, địa phương, cơ quan, đơn vị, cá nhân/nhóm làm việc. Kết hợp nhiều phương thức đào tạo, bồi dưỡng khác nhau như qua công việc, học tập theo cặp làm việc và học tập chính quy.

Cần giữ chân công chức thông qua xây dựng lòng trung thành với tổ chức, tạo cơ chế nuôi dưỡng, trọng dụng, giữ chân tài năng. Khai thác yếu tố tâm lý, môi trường làm việc, tạo những lợi ích, cơ chế đối với người có tài năng để họ làm chủ công việc, phát triển khả năng sáng tạo, đổi mới và phát triển lãnh đạo quản lý và lãnh đạo chuyên môn. Nhà lãnh đạo phải có chiến lược giữ chân tài năng; xác định được những vị trí quan trọng trong tổ chức – những người không thể thiếu trong bộ máy tổ chức. QLNNL cần quan tâm đến xu hướng người trẻ hay nhảy việc; nghiên cứu cách thức để chuyển đổi công việc giữa các đơn vị, lĩnh vực hay doanh nghiệp trong khu vực công, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám. QLNNL có bước chuyển từ tập trung phát triển chuyên môn sang phát triển cá nhân theo con đường chức nghiệp, từ đó phát triển chuyên môn để giúp các cá nhân thăng tiến theo nghề nghiệp.

Trong thực hiện tinh giản biên chế, tránh tinh giản không đúng đối tượng hay cắt giảm quá mức tạo gánh nặng lên những người còn lại và lưu ý đến các yếu tố xã hội. Tinh giản là việc làm cần thiết, nhưng phải cân nhắc tính hợp lý, yếu tố ảnh hưởng đến xã hội và các cá nhân; qua đó, duy trì tính bền vững của tổ chức và đảm bảo QLNNL một cách nhân văn.

Chú trọng vai trò lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo có EQ cao để thấu hiểu nhân viên, có kỹ năng giao tiếp tốt, biết truyền đạt chuẩn xác, thông suốt, công khai, minh bạch các chính sách. Đồng thời, có khả năng dự báo, lên kế hoạch xử lý rủi ro khi tinh giản biên chế. Phải thường xuyên đối thoại và nắm bắt, hiểu được vấn đề dưới góc nhìn của nhân viên. Khi đối thoại, cần cho nhân viên rõ những lợi ích khi gắn bó với tổ chức, con đường chức nghiệp của họ trong tương lai.

TS. Đào Thị Thanh Thủy - Học viện Thanh thiếu niên Việt Nam

--------------------------

Ghi chú:

(1) Capability Framework hay Competency Framework.

(2) Professional Capability Set.

(3) Strategic planning.

(4) Operational plan.

(5) Bao gồm phân tích nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu) và phân tích môi trường bên ngoài (cơ hội, nguy cơ) của tổ chức.

(6) Development plan.

(7) Cognitive test.

(8) Job Family Model.

(9) Learning and Development Model.

(10) Digital Transformation Agency.

Tài liệu tham khảo:

1. Vũ Hồng Anh, Tổ chức và hoạt động của Chính phủ một số nước trên thế giới, Nxb CTQG, H.1997.

2. Dương Xuân Ngọc, Lưu Văn An (chủ biên), Thể chế chính trị thế giới đương đại, Nxb CTQG, H.2003.

3. Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo kết quả nghiên cứu, học tập của đoàn công tác về “Quản lý nhân sự và phát triển nguồn nhân lực” tại Úc ngày 19 - 30/9/2017.

tcnn.vn
[803]
Quản lý và phát triển nhân lực trong nền công vụ AustraliaAustralia ưu tiên tuyển dụng, giữ chân, quy hoạch người có tài năng làm việc trong khu vực công. (Ảnh: Thành phố Sydney, Autralia. Nguồn: internet) 1. Khung năng lực – công cụ then chốt trong quản lý nền công vụ Ưu tiên chiến lược
Share on Facebook   Share on Twitter Share on Google Share on Buzz        Quay lại   Gửi đi   In trang này   Về đầu trang
TIN MỚI NHẤT
Cải cách chính sách tiền lương gắn với cải cách hành chính; đổi mới tổ chức và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống chính trị và của các đơn vị sự nghiệp công lập
Kết quả bước đầu thực hiện Nghị quyết số 18-NQ/TW, Nghị quyết số 19-NQ/TW của Đảng bộ tỉnh Sơn La
Quảng Ninh tập trung xây dựng, kiện toàn đội ngũ cán bộ ở cơ sở
Các tin khác
Tin hoạt động Tổ chức nhà nước
(18/10/2018 04:37)
Công đoàn cơ quan Bộ Nội vụ tổ chức Hội thi cắm hoa chào mừng ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10
Chiều ngày 18/10, tại trụ sở Bộ Nội vụ, Công đoàn cơ quan Bộ Nội vụ tổ chức Hội thi cắm hoa nghệ thuật chào mừng ngày Phụ  ...
Tin mới nhất

Bắc Ninh nỗ lực thực hiện mục tiêu bình đẳng giới

Bà Rịa – Vũng Tàu: Tinh giản biên chế là xu thế tất yếu và đúng đắn

Công đoàn cơ quan Bộ Nội vụ tổ chức Hội thi cắm hoa chào mừng ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10

Tổng Bí thư đồng thời là Chủ tịch nước bảo đảm tăng cường sức mạnh và hoàn thiện hệ thống chính trị

Trình Chính phủ phương án cắt giảm trên 70% điều kiện đầu tư kinh doanh

Năm 2025: 100% hồ sơ BHXH sẽ được số hoá

Công đoàn Bộ Nội vụ: Tập huấn về Cách mạng 4.0 và ứng dụng trong xây dựng, hiện đại hóa công tác quản lý, điều hành

Thông tin tuyên truyền

Tổng Biên tập: Nguyễn Đức Tuấn
Trụ sở tòa soạn: Số 8 Tôn Thất Thuyết, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 0804 6422, 0804 6543; Fax: 0804 6621 - Email: Tapchitcnn@moha.gov.vn
Bản quyền thuộc Tạp chí Tổ chức nhà nước - Bộ Nội vụ
Giấy phép xuất bản: Số 407/GP-BTTT ngày 27/9/2013 của Bộ Thông tin và Truyền thông

®Tạp chí điện tử Tổ chức nhà nước là cơ quan báo chí của Bộ Nội vụ, có chức năng thông tin, tuyên truyền các chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước.