TÀI NĂNG VÀ QUẢN LÝ TÀI NĂNG - TALENT AND TALENT MANAGEMENT

TỔNG QUAN VỀ TÀI NĂNG VÀ QUẢN LÝ TÀI NĂNG

Định nghĩa tài năng

Tài năng thường được coi là khả năng bẩm sinh - những phẩm chất mà con người sinh ra đã có, chứ không phải những điều có thể chỉ dạy được. Quan điểm này ám chỉ những năng khiếu tự nhiên hoặc phẩm chất dễ dàng có được, không phải do nỗ lực rèn luyện nhiều. Hai thuật ngữ tài năng và kỹ năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Tài năng xuất hiện một cách tự nhiên, trong khi kỹ năng được phát triển theo thời gian thông qua quá trình tập trung học tập, thực hành và nỗ lực theo mục tiêu. Môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc nuôi dưỡng và phát hiện tài năng, tạo điều kiện cần thiết cho tài năng nở rộ.

Tài năng tại nơi làm việc

Tại nơi làm việc, tài năng được hiểu theo nhiều cách khác nhau, bao gồm cả khả năng bẩm sinh và các kỹ năng được rèn luyện, phát triển theo thời gian. Tài năng có thể đề cập đến năng khiếu tự nhiên của một cá nhân hoặc năng lực chuyên môn đã được tích lũy, bao gồm khả năng học hỏi, thích ứng và phát triển. Nhìn chung, tài năng có thể được coi là tổng hòa các khả năng của một người, bao gồm những phẩm chất nội tại sẵn có, cũng như kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, trí thông minh, khả năng suy xét, ý thức thái độ, tính cách và động cơ thúc đẩy. Trong công tác nhân sự (HR), thuật ngữ này thường dùng để chỉ những nhân viên có hiệu suất thực thi cao hoặc thể hiện triển vọng phát triển trong tương lai. Với góc nhìn toàn diện hơn, tài năng (hiền tài) là sự kết hợp của năng lực, lòng cam kết tận tâm và sự đóng góp (cống hiến). Tuy nhiên, cách hiểu cụ thể về tài năng thay đổi tùy theo từng bối cảnh tổ chức.

Quản lý tài năng

Quản lý tài năng có thể được định nghĩa là quá trình có hệ thống nhằm thu hút, nhận diện, phát triển, gắn kết, giữ chân và sắp xếp bố trí một cách chiến lược những cá nhân có tiềm năng (khả năng) cao và có giá trị đặc biệt đối với tổ chức. Tích hợp quản lý tài năng với quản lý việc thực thi của tổ chức là nhiệm vụ phức tạp nhưng rất quan trọng. Hai hệ thống này có mối liên hệ rõ nét vì quản lý tài năng hiệu quả sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực thi tổng thể của tổ chức. Hệ thống đánh giá hiệu suất (kết quả) thực thi - một thành tố chính trong công tác nhân sự, thường được nằm trong khung quản lý việc thực thi rộng lớn hơn. Những hệ thống này đóng vai trò quan trọng trong việc nhận diện, công nhận và theo dõi sự phát triển của tài năng trong tổ chức, đảm bảo rằng các nhân viên có tiềm năng cao được bồi dưỡng và đãi ngộ - khen thưởng phù hợp. Theo cách đó, đánh giá hiệu suất thực thi không chỉ là công cụ đánh giá mà còn là một nội dung không thể thiếu trong bất kỳ chiến lược quản lý tài năng toàn diện nào, giúp gắn kết lộ trình phát triển của cá nhân với các mục tiêu của tổ chức.

Các cách tiếp cận quản lý tài năng

Cả tổ chức tư và tổ chức công đều phải đối diện với những thách thức trong việc xác định tài năng phù hợp để quản lý. Nhìn chung, có hai cách tiếp cận chính trong quản lý tài năng. Cách thứ nhất là mô hình loại trừ hay dành riêng cho “nhóm tinh hoa tiềm năng cao”, tập trung vào việc nhận diện và phát triển các cá nhân từ một hoặc hai thành phần của lực lượng lao động - những người giữ vị trí chủ chốt hoặc những người được coi là có triển vọng đạt đến vị trí chủ chốt dựa trên các cấp độ thực thi cao hoặc tiềm năng của họ. Những nhân viên này thường được nhìn nhận là “ưu tú và sáng giá nhất”. Ngược lại, cách thứ hai là mô hình bao trùm hay “toàn thể lực lượng lao động”. Cách tiếp cận này nhìn nhận rằng mọi tổ chức đều có nhiều vị trí quan trọng cần có người đảm trách, đòi hỏi một nguồn (phễu) nhân tài đã được sàng lọc với các kỹ năng phù hợp để đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Cách thức này nhấn mạnh việc quản lý tài năng trong toàn tổ chức thay vì chỉ tập trung vào tầng lớp nhân viên cấp cao.

Các phương diện chiến lược về quản lý tài năng

Phương diện cạnh tranh: Để giữ chân và phòng ngừa việc tranh giành những cá nhân có tài năng từ những đối thủ cạnh tranh, các tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của họ, đưa ra các cơ hội và đãi ngộ - khen thưởng hấp dẫn.

Phương diện quá trình: Quản lý tài năng hiệu quả cần được tích hợp vào các hoạt động thường lệ của tổ chức, tạo thành một lĩnh vực hoạt động thường xuyên liên tục trong đời sống tổ chức không chỉ là sự kiện diễn ra một lần.

Phương diện nhân sự: Khớp nối đúng người vào đúng vai trò là công việc thiết yếu. Việc này đòi hỏi sự tham gia chiến lược với ý thức trách nhiệm cao từ đội ngũ làm công tác nhân sự để đảm bảo sự phù hợp và hiệu suất thực thi tối ưu.

Phương diện phát triển: Đề ra lộ trình phát triển nhanh cho những nhân viên có tiềm năng cao là điều thiết yếu giúp cho quá trình bồi dưỡng sự thăng tiến của họ và tối đa hóa đóng góp của họ cho tổ chức.

Phương diện văn hóa: Quản lý tài năng nên được coi là một lối tư duy cốt lõi trong văn hóa của tổ chức, ảnh hưởng đến cách tài năng được nhìn nhận và quản lý ở tất cả các cấp độ.

Phương diện quản lý thay đổi: Quản lý tài năng đóng vai trò xúc tác đối với sự thay đổi của tổ chức, thúc đẩy quá trình chuyển đổi và giúp tổ chức thích ứng với những nhu cầu và thách thức không ngừng tiến triển.

Giải quyết khoảng trống kỹ năng 

Nhiều nhân viên đã và đang coi tình trạng hẫng hụt kỹ năng là một yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến cách tiếp cận quản lý tài năng của tổ chức. Tình trạng thiếu kỹ năng thường được xác định thông qua một số phương pháp chính như: lập hồ sơ lực lượng lao động và độ tuổi để dự báo những vị trí việc làm trống do nghỉ hưu; lập kế hoạch năng lực và rà soát cấu trúc nhiệm vụ công việc để xác định những ưu tiên gắn kết nhân lực với các mục tiêu tương lai của tổ chức; đánh giá nhân viên và rà soát quá trình phát triển của cá nhân để thấu hiểu kỳ vọng chức nghiệp của từng cá nhân; và phân tích cơ sở kỹ năng hiện tại so với yêu cầu tương lai, chẳng hạn như nhu cầu về trình độ kỹ thuật số hoặc nhu cầu cần giải quyết thiếu hụt năng lực lãnh đạo tiềm năng. Trong khu vực công, những nỗ lực này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh môi trường công vụ đang thay đổi nhanh chóng. Để giảm thiểu tình trạng hẫng hụt kỹ năng, nhiều tổ chức ngày càng tập trung vào các chương trình phát triển lãnh đạo và quản lý, đồng thời mở rộng các nỗ lực phát triển chuyên môn trên quy mô rộng lớn hơn để đảm bảo có lực lượng lao động toàn diện và sẵn sàng cho tương lai.

Các động lực chính đối với quản lý tài năng

Trong môi trường năng động ngày nay, các tổ chức thuộc khu vực công, tư và phi lợi nhuận ngày càng nhận thấy sự cần thiết phải phát triển một lực lượng lao động kiên cường và linh hoạt, có khả năng thích ứng nhanh chóng với những thay đổi và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong nội bộ tổ chức, việc này đã trở thành một động lực quan trọng thúc đẩy các chiến lược quản lý tài năng. Một yếu tố quan trọng ngày càng được chính bản thân các nhân viên đánh giá cao là cần xác định và trao quyền cho các cá nhân là những ai có thể làm việc một cách độc lập tự chủ và có tinh thần hợp tác. Chiến lược con người có tầm ảnh hưởng then chốt nhất trong việc tạo dựng nguồn nhân tài. Lập kế hoạch lực lượng lao động và quy hoạch kế cận hiệu quả là công tác cốt yếu để chuẩn bị cho các vai trò lãnh đạo và chuyên môn chủ chốt. Ngoài ra, tăng cường khả năng chuyển đổi công việc, nâng cao hợp tác liên ngành giữa các đơn vị, và đảm bảo tính công bằng và bình đẳng trong các quyết định về xác định và phát triển tài năng đã trở thành những yếu tố then chốt định hình nên các hoạt động thực tiễn trong quản lý tài năng hiện đại.

Rào cản đối với quản lý tài năng

Một trong những rào cản lớn nhất đối với quản lý tài năng hiệu quả là nguồn lực không đủ, tiếp theo là thiếu thống nhất trong cách hiểu về các yêu cầu quản lý tài năng của tổ chức. Cùng với các vấn đề liên quan đến hệ thống đãi ngộ - khen thưởng và ghi nhận thành tích, sự thiếu gắn kết giữa chiến lược của tổ chức hoặc chiến lược công tác với chiến lược tổng thể về con người cũng là một thách thức cần lưu tâm. Trong khi nhiều tổ chức chú trọng khắc phục những trở ngại về văn hóa, các tổ chức khác lại áp dụng phương pháp tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý tài năng, đảm bảo tất cả các thành tố trong hệ thống quản lý nhân sự đều được kết nối đồng bộ với nhau. Những tổ chức này tìm cách đánh giá mức độ gắn kết giữa các hoạt động thực tiễn quản lý tài năng với các yếu tố quản lý nhân sự khác, chẳng hạn như khung năng lực, tuyển dụng dựa trên giá trị, quản lý việc thực thi và hệ thống đãi ngộ - khen thưởng.

Mặc dù có những hạn chế từ chính sách tiền lương đối với đãi ngộ - khen thưởng ngoại sinh, nhưng khu vực công vẫn có khả năng phát huy các hệ thống đãi ngộ - khen thưởng tạo động lực nội sinh một cách sáng tạo. Những hệ thống này có thể phù hợp hơn với hệ giá trị và mục tiêu của tổ chức công, khích lệ nhân viên tập trung vào các hành vi và khát vọng làm việc vượt mức yêu cầu tối thiểu. Bằng cách tăng cường các phần thưởng nội sinh, các tổ chức có thể thúc đẩy sự gắn bó và tận tâm hơn, khuyến khích các cá nhân nỗ lực hướng tới các mục tiêu to lớn của tổ chức.

Các cách tiếp cận chiến lược đối với phát triển tài năng

Các tổ chức sử dụng nhiều phương pháp để phát triển tài năng, bao gồm: các hoạt động phát triển chung, lập kế hoạch phát triển mang tính cá nhân hóa, huấn luyện, cố vấn, lập bản đồ sự nghiệp, giao nhiệm vụ nhiều thử thách để tạo cơ hội học hỏi, bộ học tập qua hành động, quan sát công việc (học hỏi thông qua theo dõi hoạt động làm việc của người khác), trung tâm phát triển và luân chuyển công việc. Trong đó, các phương pháp hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất là đào tạo tại chỗ qua thực tế làm việc, các chương trình phát triển nội bộ và kèm cặp huấn luyện từ các nhà quản lý trực tiếp. Trong khi một số chiến lược tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân nhân viên, những chiến lược khác chú trọng gắn các nỗ lực phát triển với nhu cầu của tổ chức trong tương lai và chuẩn bị cho các vị trí, vai trò chủ chốt. Cách này thường bao gồm việc xác định và đánh giá khoảng trống giữa kỹ năng, kiến thức và năng lực hiện tại với những yêu cầu đặt ra trong tương lai, tiếp đó là các nỗ lực theo mục tiêu hướng đến việc phát triển hoặc tuyển dụng nhân tài cần thiết. Ngược lại, một số tổ chức áp dụng chiến lược "nhân tài trước nhất", tuyển dụng những cá nhân có tiềm năng cao và sau đó tìm kiếm vị trí, vai trò phù hợp với kỹ năng của họ. Tuy nhiên, cách tiếp cận này kèm theo rủi ro do có thể sắp xếp bố trí nhân viên đảm nhiệm vị trí, vai trò không phù hợp, không tận dụng được hết khả năng của họ, gây trở ngại đến sự phát triển tài năng, hiệu suất thực thi và sự gắn bó lâu dài.

Trong khu vực công, nhiều tổ chức đã áp dụng cách tiếp cận phát triển tài năng theo mô hình bao trùm (toàn thể) hoặc kết hợp với cách thức tập trung theo mục tiêu. Cách thức này bao gồm việc tiến hành chương trình đào tạo bồi dưỡng, huấn luyện, cố vấn, cơ hội quan sát công việc và tham gia các dự án phát triển - các hoạt động này đều nhằm mục đích nâng cao sự tự tin, trao quyền cho nhân viên và khuyến khích họ chấp nhận rủi ro có lường tính. Bên cạnh đó, hầu hết các tổ chức đều cấp quyền truy cập vào các nền tảng học tập trực tuyến với những thư viện phong phú và các cơ hội phát triển tự định hướng. Ngược lại, một số tổ chức thực hiện các chiến lược phát triển tài năng theo mục tiêu, với cấu trúc rõ ràng, tập trung vào các vai trò chủ chốt và nhóm nhân viên có tiềm năng cao. Những sáng kiến này thường bao gồm các chương trình phát triển lãnh đạo theo vai trò cụ thể, các chương trình thăng tiến nhanh, tập sự, chương trình đào tạo sau đại học, biệt phái và tạo cơ hội phát triển lãnh đạo cấp cao. Trong những trường hợp này, việc phân bổ nguồn lực được tập trung hơn, với các khoản đầu tư phát triển dành cho các nhóm tài năng đặc biệt quan trọng đối với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Quyền tiếp cập với các chương trình này thường chỉ giới hạn cho những cá nhân đang nắm giữ các vai trò chủ chốt hoặc đã được xác định là có tiềm năng vượt trội.

Đánh giá tài năng và hiệu quả quản lý tài năng

Để các quy trình quản lý tài năng đi vào hoạt động hiệu quả, việc đánh giá chặt chẽ tài năng của cá nhân cũng như toàn bộ quá trình quản lý tài năng là rất cần thiết. Nếu không có sự đánh giá phù hợp, các tổ chức có nguy cơ không tương hợp giữa cung và cầu tài năng, dẫn đến hoạt động kém hiệu quả và bỏ lỡ cơ hội. Khả năng xác định những nội dung cần đo lường, cách đo lường và cách tận dụng kết quả từ dữ liệu thu được là yếu tố then chốt đảm bảo thành công. Các chỉ số chính thường được sử dụng để đánh giá tác động của phương pháp quản lý tài năng của tổ chức bao gồm: tỷ lệ các vị trí trống (đặc biệt là các vị trí chủ chốt) có thể được đảm trách thông qua việc thăng tiến nội bộ, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và số liệu thống kê về việc giữ chân nhân viên - đặc biệt là đối với những nhân viên có tiềm năng cao. Theo dõi sự tiến triển trong sự nghiệp và giám sát sự thành công của việc tuyển dụng cho quy hoạch kế cận đối với các vai trò cốt yếu cũng là những chỉ số quan trọng.

Các cơ chế đánh giá khác bao hàm việc đo lường sự thành công của các chương trình phát triển tài năng, xác định mức độ hoàn thành các ưu tiên phát triển lực lượng lao động chiến lược, và đánh giá những tiến triển trong kết quả thực thi chung. Ngoài ra, các tổ chức có thể đánh giá liệu họ còn tiếp tục gặp khó khăn trong việc bố trí nhân sự cho một số vị trí nhất định, tính hiệu quả của các nguồn tài năng, và phản hồi từ nhân viên thông qua các cuộc khảo sát nội bộ. Những đánh giá này giúp xác định các lĩnh vực cần cải thiện và đảm bảo sự khớp nối phù hợp giữa chiến lược quản lý tài năng và các mục tiêu của tổ chức. Thông qua việc đánh giá một cách nhất quán những yếu tố này, các tổ chức có thể đề ra các quyết định hợp lý về chiến lược nhân tài, nâng cao hiệu quả lực lượng lao động và xây dựng nguồn bền vững cho các vai trò lãnh đạo và vị trí chủ chốt trong tương lai.

Quản lý lực lượng lao động đa thế hệ: Chuyển giao tri thức và thích ứng chiến lược

Trong thời đại mà lực lượng lao động đang ngày càng già hóa, quản lý tài năng đã và đang trở nên một ưu tiên quan trọng để cạnh tranh đối với các tổ chức. Một nội dung then chốt của bất kỳ chiến lược quản lý tài năng thành công nào là đảm bảo việc chuyển giao liền mạch các tri thức nội bộ và kiến thức chuyên môn quý báu mà các nhân viên lớn tuổi nắm giữ vào cơ sở tri thức của tổ chức và cho thế hệ tài năng tiếp nối. Nguy cơ đánh mất nguồn tri thức này là rất lớn, vì một khi đã mất đi thường rất khó khôi phục, có thể khiến các tổ chức gặp bất lợi cạnh tranh. Để giải quyết thách thức này, các nhà lãnh đạo tổ chức và người làm công tác nhân sự cần phải tiến hành một số hành động quyết liệt, bao gồm việc xây dựng và tổ chức thực hiện trên thực tế các chính sách khuyến khích chia sẻ kiến thức giữa các thế hệ. Các chương trình tư vấn, hợp tác giữa các thế hệ và các sáng kiến chuyển giao tri thức một cách có tổ chức đều là những yếu tố thiết yếu để kế thừa kiến thức chuyên môn từ các nhân viên thâm niên cao. Ngoài ra, việc thúc đẩy một văn hóa hợp tác, coi trọng việc học tập liên tục có thể giúp tăng cường các nỗ lực này, đảm bảo rằng các tri thức quan trọng vẫn duy trì trong tổ chức và sẵn có cho các nhà lãnh đạo tương lai tiếp cận. 

Trong lực lượng lao động ngày nay, việc chuyển giao tri thức từ các nhân viên lớn tuổi sang thế hệ tiếp theo là rất cần thiết. Các tổ chức cần quan tâm thực hiện các phương pháp như tạo mối quan hệ hợp tác giữa các thế hệ, các hoạt động cố vấn và các sáng kiến chuyển giao tri thức có tổ chức để bảo vệ tri thức nội bộ. Nhà lãnh đạo cũng cần vận dụng các phong cách làm việc thích ứng với hệ giá trị đa dạng của lực lượng lao động đa thế hệ, tận dụng những sự khác biệt để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức.

NHỮNG HÀM Ý ĐỐI VỚI QUẢN LÝ TÀI NĂNG TRONG KHU VỰC CÔNG

Quản lý tài năng là yếu tố then chốt để đảm bảo có một lực lượng lao động trong khu vực công đủ năng lực, thúc đẩy thành công lâu dài của tổ chức và cung ứng dịch vụ công một cách hiệu quả. Các nhà nước cũng đang đối diện với những thách thức riêng trong việc thu hút, phát triển và giữ chân các nhân tài hàng đầu, đặc biệt là khi phải cạnh tranh với khu vực tư. Sau đây là những đặc điểm, định nghĩa, những giá trị cạnh tranh chính của quản lý tài năng trong khu vực công, cũng như các chiến lược để giải quyết những vấn đề phức hợp trong việc quản lý tài năng công.

Đưa khái niệm quản lý tài năng vào khu vực công

Tài năng trong khu vực công

Trong khu vực công, tài năng dùng để chỉ những cá nhân có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu suất/kết quả thực thi của tổ chức thông qua vai trò của họ hoặc tiềm năng lãnh đạo trong tương lai. Quá trình quản lý tài năng bao gồm việc nhận diện, phát triển, gắn bó, giữ chân và bố trí sắp xếp một cách có hệ thống cho những cá nhân được coi là tài sản có giá trị cao. Dù dựa trên những đóng góp trước mắt hay tiềm năng phát triển của họ, các tổ chức công đều cần tìm cách đảm bảo rằng nguồn tài năng này kết nối phù hợp với các mục tiêu chiến lược dài hạn của mình.

Định nghĩa về quản lý tài năng trong khu vực công

Quản lý tài năng thường được định nghĩa như một quá trình chiến lược bao gồm công tác quy hoạch kế cận nội bộ, phát triển lực lượng lao động, và thu hút cũng như giữ chân các nhân viên có kỹ năng và năng lực then chốt. Quá trình này gắn kết chặt chẽ với quá trình học tập và phát triển, quy hoạch lực lượng lao động và phát triển lãnh đạo. Trong khu vực công, quản lý tài năng được định hình từ nhu cầu cân bằng giữa các nguyên tắc công bằng, thực tài và bao trùm (bao hàm toàn thể tổ chức), đồng thời bồi đắp các mối quan hệ đối tác giữa các cơ quan và tránh sự phân cực trong lực lượng lao động.

Các giá trị quản lý đối nghịch (cạnh tranh) định hình nên cách thức quản lý tài năng: Sự cân bằng giữa thực tài, bao trùm và kết quả thực thi

Trong bối cảnh quản lý khu vực công không ngừng phát triển, các hành động thực tiễn về quản lý tài năng ngày càng được hình thành rõ ràng hơn từ sự cân bằng hợp lý giữa các giá trị đối nghịch (cạnh tranh). Qua phân tích ba cặp tương phản chính: công nhận về thực tài dựa trên nền tảng giáo dục đào tạo đối sánh với công nhận về thực tài dựa trên quan điểm công bằng; cách tiếp cận loại trừ đối sánh với cách tiếp cận bao trùm toàn diện; cách đánh giá theo năng lực đối sánh với cách đánh giá theo kết quả thực thi - cho thấy tính phức hợp của định nghĩa cũng như quá trình triển khai các chiến lược quản lý tài năng hiệu quả trên thực tế. 

So sánh giữa cách nhìn nhận về giá trị cá nhân dựa trên khía cạnh trình độ giáo dục với quan điểm nhìn nhận giá trị về cá nhân dựa trên tính công bằng

Nhiều nhà nước trên thế giới coi thực tài là nền tảng cho công tác nhân sự trong khu vực công. Một quá trình tuyển mộ và tuyển chọn minh bạch, công bằng, lồng ghép các nguyên tắc về công bằng hoặc cơ hội ngang bằng đảm bảo rằng những ứng viên có năng lực nhất được lựa chọn. Điều này cũng bảo vệ quyền của mọi cá nhân được xem xét công bằng để đảm nhận các vai trò mà họ có đủ khả năng. Tuy nhiên, việc đánh giá giá trị (phẩm chất) của cá nhân quá chú trọng vào khía cạnh giáo dục hoặc công bằng đều có thể làm sai lệch nguyên tắc thực tài. Tập trung quá nhiều vào trình độ học vấn có thể loại trừ những cá nhân tài năng, có kinh nghiệm hoặc kỹ năng liên quan nhưng lại thiếu văn bằng chính thống. Ngược lại, tạo cơ hội công bằng hoặc thực hiện một số chính sách ưu tiên mà thiếu tiêu chí thực tài rõ ràng có thể hạn chế khả năng lựa chọn những ứng viên có năng lực nhất. Các nhà nước phải đối diện với thách thức cân bằng giữa các giá trị mong muốn nhưng không tương thích này, để đề ra các chiến lược tuyển dụng vừa bao trùm toàn thể tổ chức vừa đảm bảo nguyên tắc thực tài, đồng thời tránh những cách thức cực đoan có thể làm suy yếu nguồn tài năng tổng thể. Việc chấp nhận cách thức cân đối này cần được điều hướng cẩn trọng để tối ưu hóa quá trình lựa chọn tài năng, đảm bảo chất lượng.

So sánh cách tiếp cận loại trừ với cách tiếp cận bao trùm

Các nhà nước phải tìm ra cách thức cân bằng giữa phương pháp loại trừ (đặc quyền ưu tiên) và phương pháp bao trùm (toàn thể) trong quản lý tài năng. Cách tiếp cận loại trừ tập trung vào một nhóm cá nhân có tiềm năng cao thường là con dao hai lưỡi. Mặc dù đem lại cơ hội phát triển theo mục tiêu, nhưng lại có nguy cơ làm cho các nhân viên khác có thể cảm thấy bị xa lánh, phân biệt hoặc không được coi trọng. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu niềm tin và gắn bó như được minh chứng bởi "hiệu ứng Pygmalion ngược" khi những nhân viên nhận thấy có những tình huống bất bình đẳng, họ có thể buông xuôi hoặc tìm cách rời bỏ tổ chức. Ngược lại, cách tiếp cận toàn thể nhằm phát triển toàn bộ lực lượng lao động, tạo dựng nền văn hóa để tất cả nhân viên đều có cơ hội phát triển. Tuy nhiên, cách thức này có nhược điểm là có thể làm suy giảm sự tập trung vào tài năng tiềm năng cao và gây trở ngại cho khả năng phát triển chuyên môn sâu của tổ chức.

Các nhà nước cần có cách tiếp cận vừa mang tính chiến lược và vừa cân bằng trong quản lý tài năng không chỉ nhằm giải quyết những hẫng hụt kỹ năng mà còn phải phù hợp với các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Việc làm rõ những điểm khác biệt giữa phương pháp toàn thể và phương pháp đặc quyền giúp các tổ chức xác định cấu trúc các nỗ lực quản lý tài năng của mình. Chiến lược bao trùm tập trung phát triển tiềm năng của toàn bộ lực lượng lao động, trong khi cách tiếp cận loại trừ tập trung vào những nhân viên đạt hiệu suất thực thi cao hoặc có tiềm năng lãnh đạo. Hầu hết các tổ chức công hiện nay có xu hướng nghiêng về phương pháp toàn thể, chú trọng vào phát triển tài năng đa dạng trên diện rộng để đáp ứng các nhu cầu trong tương lai. Một số tổ chức, đặc biệt trong khu vực công, đã áp dụng mô hình kết hợp. Mô hình này vừa có mục tiêu là phát triển các nhóm tài năng cụ thể thông qua các chương trình bồi dưỡng lãnh đạo hoặc qua các sáng kiến thăng tiến nhanh, đồng thời cũng quan tâm tạo những cơ hội phát triển rộng rãi cho tất cả nhân viên. Một số nước lựa chọn một nhóm công chức để đưa vào chương trình thăng tiến nhanh nhằm bồi dưỡng lãnh đạo, nhưng quá trình này phải minh bạch, dựa trên nguyên tắc thực tài với lộ trình phát triển chức nghiệp rõ ràng.

So sánh cách thức đánh giá theo năng lực với cách thức đánh giá theo kết quả thực thi

Tính công bằng trong quản lý việc thực thi là yếu tố quan trọng đối với động lực và tinh thần làm việc của nhân viên. Trên quan điểm của nhân viên, tính công bằng không chỉ được xác định bởi các quy trình sẵn có, mà còn ở việc thực hiện nhất quán những quy trình đó của các nhà lãnh đạo, quản lý như thế nào. Có hai cách tiếp cận chủ yếu để đảm bảo tính công bằng trong quản lý tài năng; đó là: hệ thống đánh giá theo năng lực và hệ thống đánh giá theo kết quả (hiệu suất) thực thi. Cách tiếp cận dựa trên năng lực đánh giá tổng quan về khả năng của nhân viên bằng cách đánh giá theo các tiêu chí về kỹ năng, kiến thức, thái độ và các phẩm chất có liên quan khác của họ. Phương pháp này tập trung vào các cơ hội phát triển dài hạn, nhưng có thể không ghi nhận đầy đủ những đóng góp trước mắt, tức thời của nhân viên. Ngược lại, cách tiếp cận dựa trên hiệu suất thực thi tập trung vào kết quả hữu hình và những thành tích đo lường được, đãi ngộ - khen thưởng cho nhân viên theo kết quả công việc trên thực tế của họ. Thách thức đặt ra khi việc quản lý tài năng của tổ chức không gắn kết với các hệ thống đánh giá thực thi minh bạch. Nếu thiếu các tiêu chí rõ ràng và được chấp nhận, việc đối xử đặc biệt với một số nhân tài nhất định có thể gây ra sự bất bình trong các nhân viên khác, làm suy yếu sự gắn bó và hiệu quả của tổ chức. Do đó, quản lý tài năng cần được tích hợp vào hệ thống quản lý việc thực thi tổng thể, đảm bảo rằng cả các yếu tố về năng lực và các yếu tố về kết quả thực thi đều được đo lường và đánh giá một cách khách quan.

Nhiều quốc gia phát triển đã triển khai thành công các hệ thống đánh giá có sự xem xét cân bằng giữa phương diện năng lực và phương diện kết quả thực thi. Các hệ thống này thường bao gồm hai thành tố then chốt: hệ thống báo cáo - xem xét hiệu suất/kết quả thực thi và năng lực của cá nhân; hệ thống xếp hạng - đánh giá cả yếu tố hiệu suất thực thi và yếu tố tiềm năng. Thành tố xếp hạng về khả năng và tiềm năng thường dựa trên trình độ học vấn, năng lực trí tuệ, và khả năng lãnh đạo. Một hệ thống đánh giá được cấu trúc tốt sẽ giúp đảm bảo tính công bằng và tạo động lực thúc đẩy nhân viên, đồng thời bồi dưỡng sự phát triển của những nhân tài có tiềm năng cao.

Tóm lại, các giá trị tương phản giữa các cặp đối sánh, bao gồm: giá trị của cá nhân được nhìn nhận trên cơ sở trình độ giáo dục và theo quan niệm về tính công bằng; cách tiếp cận ưu tiên theo mục tiêu và cách tiếp cận toàn thể; phương pháp đánh giá theo năng lực và theo kết quả thực thi định hình nên cách các tổ chức công quản lý tài năng. Xác định được sự cân bằng giữa các giá trị cạnh tranh này là điều cốt yếu để phát triển một chiến lược quản lý tài năng hiệu quả, vừa thúc đẩy sự phát triển của cá nhân vừa mang lại thành công cho tổ chức. Các nhà hoạch định chính sách có thể so sánh, đối chiếu các giá trị và cách tiếp cận khác nhau, từ đó lựa chọn ra những hệ phương pháp cân bằng, phù hợp nhất với hoàn cảnh của mình. Hầu hết các nhà nước sử dụng cách tiếp cận tổng hợp, đồng thời quan tâm triển khai những chương trình đào tạo, bồi dưỡng đặc biệt, hoạch định lộ trình nghề nghiệp và đánh giá theo kết quả thực thi.

Quản lý tài năng theo phương thức hợp tác

Cơ cấu tổ chức và thẩm quyền của các cơ quan chịu trách nhiệm về quản lý tài năng đóng vai trò nòng cốt trong việc định hình phạm vi phát triển tài năng trong các nhà nước (chính phủ). Ở nhiều quốc gia, quản lý tài năng chỉ giới hạn đối với các công chức trong các bộ ngành chủ chốt, không bao hàm các doanh nghiệp nhà nước và các cơ quan độc lập. Cách thức này thường làm hạn chế các cơ hội đào tạo chéo và luân chuyển cho đội ngũ viên chức công (cán bộ, công chức, viên chức). Ngược lại, nhiều quốc gia khác áp dụng cách tiếp cận toàn chính phủ, giúp nâng cao khả năng luân chuyển giữa các tổ chức công, bao gồm cả việc biệt phái đến các doanh nghiệp nhà nước, từ đó thúc đẩy phát triển kỹ năng rộng rãi, đa dạng hơn. Cách tiếp cận theo phương thức hợp tác đối với quản lý tài năng nhấn mạnh việc chia sẻ nguồn lực, trao đổi kỹ năng và tri thức chuyên môn trong toàn bộ khu vực công. Tuy nhiên, ở nhiều quốc gia, trong quá trình vận dụng cách thức này vẫn chưa xây dựng được một khuôn khổ quản lý tài năng thống nhất và đồng bộ trong toàn hệ thống công vụ.

Để phát triển một chiến lược đồng bộ, thống nhất, một số nền công vụ đã xác định các bước quan trọng như: các tổ chức công vụ đều cam kết triển khai theo một khung khổ quản lý tài năng chung; tạo sự đồng thuận về định nghĩa phổ quát cũng như cách áp dụng quản lý tài năng trong toàn hệ thống công vụ; bổ nhiệm các đại diện quản lý tài năng tại mỗi tổ chức làm đầu mối cộng tác theo cách tiếp cận toàn hệ thống; đảm bảo việc chia sẻ các thực tiễn tốt nhất và việc học hỏi trong toàn ngành/lĩnh vực; tích cực phát huy các cơ hội biệt phái giữa các đơn vị trong toàn hệ thống công vụ; xác định những ưu tiên trong quản lý tài năng và giao nhiệm vụ điều phối cho một cơ quan hiện có hoặc thành lập mới để giám sát việc triển khai cách tiếp cận toàn hệ thống.

Hệ thống tổng đãi ngộ

Hệ thống tổng đãi ngộ (đãi ngộ tổng thể) là một nội dung then chốt khác của quản lý tài năng. Nhiều quốc gia đã đưa vào hệ thống lương thưởng của mình các mô hình thù lao linh hoạt, gắn kết với kết quả/hiệu suất thực thi, phân chia ra các thang bảng khác nhau trong nền công vụ, đặc biệt có thang bảng dành riêng cho những người được xác định là nhân tài tiềm năng cao. Mặc dù có thể tạo động lực cho những người đạt kết quả thực thi cao bằng cách đãi ngộ - khen thưởng cho những đóng góp của họ, nhưng cách này lại mang đến một số thách thức. Một kết cấu lương riêng cho các chương trình nhân tài có thể tạo ra sự chia rẽ trong nền công vụ, khiến những người không nằm trong các chương trình này mất động lực. Mặt khác, nếu không có sự ưu đãi khác biệt đó, những cá nhân trong các chương trình nhân tài có thể thiếu động cơ thúc đẩy đảm nhận các vai trò có nhiều khó khăn thử thách hoặc yêu cầu chuyên môn sâu.

Tuy nhiên, thù lao chưa phải là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến việc giữ chân cán bộ, công chức, viên chức tài năng. Các yếu tố như điều kiện kinh tế - xã hội, hệ giá trị của cá nhân và động lực phục vụ công đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhiều cán bộ, công chức, viên chức vẫn nhiệt tình đảm trách vai trò của mình vì ý thức nghĩa vụ công dân mạnh mẽ, điều mà các tổ chức tư khó có thể mang lại. Động lực phục vụ công gắn liền với kết quả thực thi và sự cống hiến của cá nhân; do vậy, thách thức lớn đối với các chính phủ là duy trì động lực nội sinh đó trong số những nhân tài đã được xác định. Ngoài ra, cần thận trọng khi áp dụng các ưu đãi tài chính, tránh không gây ảnh hưởng tiêu cực đến nguồn cá nhân tự có động lực từ bản thân, hoài bão theo đuổi sự nghiệp phục vụ công. Do vậy, cách tiếp cận đãi ngộ tổng thể mang tính toàn diện đang ngày càng được nhiều nền công vụ áp dụng. Cách thức này không chỉ dừng lại ở hình thức khích lệ mang tính tiền tệ, mà còn bao gồm các đãi ngộ - khen thưởng phi tài chính như cơ hội phát triển sự nghiệp, sự công nhận, cân bằng công việc và cuộc sống, sự hài lòng nội tại trong việc cống hiến cho lợi ích công.

Kết luận: Cân bằng các giá trị để quản lý tài năng hiệu quả

Các giá trị mang tính cạnh tranh giữa trình độ giáo dục và yếu tố công bằng, giữa mục tiêu ưu tiên và toàn thể, cũng như giữa năng lực và kết quả thực thi tạo nên nền tảng của các chiến lược quản lý tài năng trong khu vực công. Các nhà nước cần liên tục điều chỉnh cách tiếp cận của mình, tận dụng cả các sáng kiến phát triển theo mục tiêu và phát triển đa dạng theo diện rộng để tạo dựng một lực lượng lao động kiên cường và sẵn sàng cho tương lai.

Bằng việc áp dụng cách tiếp cận tổng thể toàn diện, có sự cân bằng phù hợp giữa các giá trị đối nghịch, theo phương thức hợp tác đối với quản lý tài năng - kết hợp cách thức đãi ngộ - khen thưởng tài chính và phi tài chính, thúc đẩy tính hội nhập toàn thể, với một hệ thống đánh giá công bằng - các tổ chức công có thể quản lý tài năng một cách hiệu quả để đáp ứng các mục tiêu trước mắt và lâu dài của mình.

A COMPREHENSIVE OVERVIEW OF TALENT AND TALENT MANAGEMENT

Defining Talent 

Talent is often perceived as an innate ability-something individuals are born with rather than something that can be taught. It refers to natural aptitudes or qualities that manifest effortlessly. While talent is frequently contrasted with skill, the two are closely related. Talent arises naturally, whereas skill is developed over time through focused learning, practice, and effort. The environment plays a significant role in nurturing and identifying talent, providing the conditions necessary for it to flourish. 

Talent in the Workplace 

In the workplace, talent is understood in various ways, encompassing both natural abilities and developed skills. It can refer to an individual’s innate flair or acquired expertise, including the capacity to learn, adapt, and grow. Broadly, talent can be seen as the sum of a person’s abilities, encompassing intrinsic gifts, skills, knowledge, experience, intelligence, judgment, attitude, character, and drive. In the context of human resources (HR), the term often refers to employees who demonstrate high performance or exhibit significant potential for future growth. More holistically, talent in HR is defined as a blend of competence, commitment, and contribution. The precise interpretation of talent, however, varies depending on the organizational context.

Talent Management 

Talent management can be defined as the systematic attraction, identification, development, engagement, retention, and strategic deployment of individuals with high potential who hold particular value to an organization. Integrating talent management with organizational performance management is a complex but critical task. There is a clear link between these two systems, as effective talent management directly influences an organization's overall performance. Performance appraisal systems, a key component of human resources, are embedded within the broader performance management framework. These systems play a vital role in identifying, recognizing, and tracking the development of talent within the organization, ensuring that high-potential employees are nurtured and rewarded. As such, performance appraisals are not only a tool for evaluation but also an integral part of any comprehensive talent management strategy, aligning individual growth with organizational objectives. 

Talent management approaches 

Both private and public organizations face challenges in identifying the right talents to manage. Generally, there are two main approaches to talent management. The first is the exclusive or "elite high-potential" model, which focuses on identifying and developing individuals from one or two segments of the workforce - those at the top or those deemed to have the potential to reach the top based on their high levels of performance or potential. These employees are often regarded as the "best and brightest." In contrast, the second approach is the inclusive or "whole workforce" model. This approach recognizes that every organization has a variety of key positions to fill and requires a talent pipeline equipped with the appropriate skills to meet future needs. It emphasizes managing talent across the entire organization rather than focusing solely on top-tier employees. 

Strategic Perspectives on Talent Management 

Competitive Perspective: To retain talented individuals and prevent them from being poached by competitors, organizations must meet their needs and expectations, offering attractive opportunities and rewards. 

Process Perspective: Effective talent management should be integrated into the daily operations of the organization, making it an ongoing aspect of organizational life rather than a one-time event. 

HR Perspective: Aligning the right people with the right roles is crucial, and this requires strong ownership and strategic involvement from the HR team to ensure optimal fit and performance. 

Developmental Perspective: Providing accelerated development pathways for high-potential employees is essential for fostering their growth and maximizing their contributions to the organization. 

Cultural Perspective: Talent management should be embedded as a core mindset within the organization’s culture, influencing how talent is perceived and managed across all levels. 

Change Management Perspective: Talent management acts as a catalyst for organizational change, driving transformation and helping the organization adapt to evolving needs and challenges. 

Addressing Skills Gaps 

Many employees have ranked skills shortages as an significant influence on their organization’s approach to talent management. Skills shortages are typically identified through several key strategies: workforce and age profiling to forecast gaps resulting from retirements; capability planning and service structure reviews to align workforce priorities with future organizational goals; employee appraisals and personal development reviews to understand individual career ambitions; and analyzing the current skills base in comparison to future demands, such as the need for digital expertise or addressing potential leadership competency shortfalls. These efforts are particularly critical within the context of a rapidly evolving public service environment. To mitigate skills shortages, organizations are increasingly focusing on leadership and management development programs, while also expanding efforts toward professional development on a broader scale to ensure a well-rounded, future-ready workforce. 

Key Drivers for Talent Management 

In today's dynamic environment, organizations across public, private, and non-profit sectors increasingly recognize the need to develop a resilient and ambidextrous workforce, capable of adapting swiftly to changes and evolving customer demands. Internally, this has become a critical driver for talent management strategies. A key aspect is identifying and empowering individuals who can operate both autonomously and collaboratively, a factor increasingly valued by employees themselves. People strategy emerges as the most pivotal influence in cultivating talent pipelines. Effective workforce and succession planning are essential to prepare and fill key leadership and specialist roles. Additionally, increased job mobility, a rise in cross-functional collaboration, and ensuring fairness and equity in talent identification and development decisions have become critical factors shaping modern talent management practices. 

Barriers to Talent Management 

One of the most significant barriers to effective talent management is the lack of resources, closely followed by the absence of a shared understanding of organizational talent management requirements. A misalignment between corporate, service, or business strategies and the overarching people strategy is also a notable challenge, alongside issues related to reward and recognition systems. While many organizations emphasize overcoming cultural barriers, others adopt a systems-based approach to talent management, ensuring all components of the HR system are interconnected. These organizations seek to evaluate how well talent management practices align with other HR elements, such as competency frameworks, values-driven recruitment, performance management, and reward systems. 

Additionally, it is widely acknowledged that while extrinsic (pay-related) rewards are often constrained by public sector pay policies, there is potential for innovative intrinsic reward systems. These can better align with an organization’s values and objectives, motivating employees to focus on behaviors and aspirations beyond the minimum requirements. By reinforcing intrinsic rewards, organizations can drive greater engagement and commitment, encouraging individuals to align their efforts with broader organizational goals. 

Strategic Approaches to Talent Development 

Organizations employ a range of methods to develop their talent, including general development activities, personalized development planning, coaching, mentoring, career mapping, stretch assignments, action learning sets, job shadowing, development centers, and job rotation. Among these, the most effective and widely favored approaches are on-the-job training, in-house development programs, and coaching by line managers. While some strategies focus on addressing the individual growth needs of employees, others emphasize aligning development efforts with future organizational demands and filling key roles. This often entails identifying and assessing gaps between current skills, knowledge, and capabilities, and what will be needed in the future, followed by targeted efforts to develop or recruit the required talent. In contrast, some organizations adopt a "talent-first" strategy, recruiting high-potential individuals and subsequently finding roles that fit their skills. However, this approach carries the risk of misalignment, potentially placing employees in roles that do not fully leverage their abilities, which can hinder talent development, performance, and long-term engagement. 

In the public sector, many organizations have embraced an inclusive or hybrid model of talent development. This includes a variety of training programs, coaching, mentoring, job shadowing opportunities, and involvement in developmental project work, all aimed at fostering employee confidence, empowerment, and a willingness to take calculated risks. Additionally, most organizations provide access to online learning platforms that offer extensive libraries and self-paced development opportunities. Conversely, some organizations implement more targeted, structured talent development strategies, focusing on key roles and high-potential employees. These initiatives often include role-specific leadership programs, fast-track schemes, vocational apprenticeships, graduate programs, secondments, and senior leadership development opportunities. In such cases, resource allocation is more focused, with developmental investments directed toward talent pools that are critical to the organization’s strategic objectives. Access to these programs is often restricted to individuals who are already in key roles or have been identified as demonstrating exceptional potential. 

Evaluating Talent and Talent Management Effectiveness 

For talent management procedures to be effective, rigorous evaluation of both individual talent and the overall talent management process is essential. Without proper evaluation, organizations risk a mismatch between talent supply and demand, leading to inefficiencies and missed opportunities. The ability to determine what to measure, how to measure it, and how to leverage the resulting data is critical to ensuring success. Key metrics commonly used to assess the impact of an organization's talent management approach include: the percentage of vacancies (especially in key roles) filled through internal promotions, staff turnover rates, and retention statistics-particularly for high-potential employees. Tracking career progression and monitoring the success of recruitment for succession planning in critical roles are also vital indicators. 

Other evaluative mechanisms encompass measuring the success of talent development programs, determining whether strategic workforce development priorities are being met, and assessing general performance improvements. Additionally, organizations may assess whether they continue to struggle with filling certain positions, the effectiveness of integrated leadership pipelines, and employee feedback through staff surveys. These assessments help to identify areas for improvement and ensure alignment between talent management strategies and organizational goals. By consistently evaluating these factors, organizations can make more informed decisions about their talent strategies, enhance the effectiveness of their workforce, and build a sustainable pipeline for future leadership and critical roles. 

Managing a Multigenerational Workforce: Knowledge Transfer and Strategic Adaptation 

In an era marked by an aging workforce, talent management has become a critical and competitive priority for organizations. A key aspect of any successful talent management strategy is ensuring the seamless transfer of valuable institutional and professional knowledge held by older employees to the organizational knowledge base and to the next generation of talent. The risk of losing this knowledge is significant, as once it’s gone, it is often irretrievable, potentially leaving organizations at a competitive disadvantage. To address this challenge, organizational and HR leaders must take decisive action. This includes instituting policies and practices that promote knowledge sharing across generational divides. Mentoring programs, cross-generational collaboration, and structured knowledge transfer initiatives are all essential to capturing the expertise of senior employees. Additionally, fostering a culture that values continuous learning and collaboration can enhance these efforts, ensuring that critical knowledge remains within the organization and is accessible to future leaders. 

In today’s workforce, knowledge transfer from older employees to the next generation is essential. Organizations must implement practices such as cross-generational collaboration, mentoring, and structured knowledge transfer initiatives to safeguard institutional knowledge. Leaders must also adapt to the diverse work styles and values of a multigenerational workforce, leveraging these differences to strengthen the organization.

IMPLICATIONS FOR TALENT MANAGEMENT IN THE PUBLIC SECTOR

Talent management in the public sector is critical for ensuring a capable workforce that drives long-term organizational success and delivers public services effectively. Governments face unique challenges in attracting, developing, and retaining top talent, especially given competition with the private sector. The following sections explore the nuances of talent management within the public sector, analyzing its definition, key competing values, and strategies to address the complexities of managing public talent.

Introduction to Talent Management in the Public Sector

Public Sector Talent

In the public sector, talent refers to individuals who significantly impact organizational performance through their roles or potential for future leadership. The process of talent management involves the systematic identification, development, engagement, retention, and deployment of individuals who are considered high-value assets. Whether based on their immediate contributions or their potential for growth, public organizations seek to ensure that their talent pool is aligned with long-term strategic goals.

Defining Talent Management in the Public Sector

Talent management is most commonly defined as a strategic process that involves internal succession planning, workforce development, and the attraction and retention of employees who possess critical skills and competencies. It is closely linked to learning and development, workforce planning, and leadership development. In the public sector, talent management is shaped by the need to balance fairness, merit, and inclusivity, while fostering partnerships across agencies and avoiding workforce polarization. 

Competing Managerial Values Shaping Talent Management: Balancing Merit, Inclusivity, and Performance 

In the evolving landscape of public sector management, talent management practices are increasingly shaped by competing values that often require careful balancing. Three major dichotomies - education versus equity-based merit, exclusive versus inclusive approaches, and competency versus performance-based appraisal - highlight the complexity of defining and implementing effective talent management strategies. 

Education vs. Equity-Based Merit 

Many governments worldwide uphold merit as the cornerstone of staffing within the public service. A transparent, fair recruitment and selection process that incorporates equity or equal opportunity principles ensures that the most capable candidates are chosen. It also upholds the right of every individual to be fairly considered for roles they are qualified for. However, an overemphasis on either education or equity can distort the merit-based principle. Focusing too heavily on educational qualifications may exclude talented individuals who lack formal credentials but possess relevant experience or skills. On the other hand, prioritizing equity or affirmative action, without clear merit criteria, may undermine the ability to select the most capable candidates. Governments face the challenge of balancing these competing values, ensuring that their recruitment strategies are both inclusive and merit-based while avoiding extremes that could weaken the overall talent pool. These trade-offs must be carefully navigated to optimize the selection of qualified talent. 

Exclusive vs. Inclusive Approaches 

Governments must strike a balance between exclusive and inclusive approaches to talent management. An exclusive approach, which focuses on a select group of high-potential individuals, is often a double-edged sword. While it provides targeted development opportunities, it risks alienating other employees who may feel excluded or undervalued. This can lead to cynicism and a lack of engagement, as demonstrated by the "reverse Pygmalion effect," where employees in perceived inequitable situations disengage or seek to leave the organization. Conversely, an inclusive approach aims to develop the entire workforce, fostering a culture where all employees have opportunities to grow. However, the downside is that this approach may dilute the focus on high-potential talent and hinder the organization's ability to develop specialized expertise. 

Governments need a strategic, balanced approach to talent management - one that is not solely about filling skill shortages but is aligned with long-term organizational goals. The distinction between inclusive and exclusive approaches often defines how organizations structure their talent management efforts. An inclusive strategy focuses on developing the potential of the entire workforce, while exclusive approaches concentrate on high performers or those with leadership potential. Most public organizations today lean toward inclusive approaches, focusing on broad-based talent development to meet future needs. Some organizations, particularly in the public sector, have adopted hybrid models. These models target specific talent pools for development through leadership programs or fast-track initiatives while offering broader development opportunities to all employees. In some countries, a small group of selected officers might be fast-tracked for leadership, but this process must be transparent, merit-based, and supported by well-defined career development pathways. 

Competency vs. Performance-Based Appraisal 

Fairness in performance management is critical for employee motivation and morale. From an employee’s perspective, fairness is determined not just by the procedures in place, but also by how consistently those procedures are implemented by managers. Two primary approaches exist for ensuring fairness in talent management: competency-based and performance-based appraisal systems. A competency-based approach assesses an employee’s potential by evaluating their skills, knowledge, attitudes and other qualities. This method highlights long-term developmental opportunities but may not adequately recognize immediate contributions. In contrast, a performance-based approach focuses on tangible results and measurable achievements, rewarding employees based on their actual job performance. The challenge arises when organizations fail to align their talent management with transparent performance appraisal systems. Without clear, accepted criteria, the special treatment of select talent can create resentment among other employees, diminishing organizational cohesion and effectiveness. Therefore, talent management should be integrated into the broader performance management system, ensuring that both competencies and performance are objectively measured and valued. 

Many developed countries have successfully implemented appraisal systems that balance competency and performance. These systems often include two key components: the reporting system, which assesses individual performance and competencies, and the ranking system, which evaluates both performance and potential. The potential ranking component is frequently based on educational qualifications, intellectual capacity, and leadership abilities. A well-structured appraisal system ensures fairness and motivates employees while fostering the development of high-potential talent. 

In sum, the competing values of education and equity, exclusivity and inclusivity, as well as competency and performance, shape the way public organizations manage talent. Finding a balance between these competing factors is critical to developing an effective talent management strategy that fosters both individual growth and organizational success. This is to help policy makers compare various values and approaches and choose the most appropriate sets of approaches that best fits their contexts. Most governments would have a mix set of approaches and adopt common interventions such as special training, career roadmaps and performance-based appraisals. 

Collaborative Talent Management 

The organizational structure and authority of agencies responsible for talent management play a pivotal role in shaping the scope of talent development within governments. In many countries, talent management is limited to civil servants in core ministries, excluding government-linked corporations and independent agencies. This often restricts cross-training and rotational opportunities for public officers. Conversely, other nations, adopting a whole-of-government approach, enable rotation across various public organizations, including secondments to government-linked companies, fostering broader skill development. A collaborative approach to talent management emphasizes resource-sharing, skills exchange, and expertise across the public sector. However, in many countries, this approach stops short of establishing a unified system-wide talent management framework across all public services. 

To develop a cohesive strategy, several public service sectors have identified critical steps, such as: public service organizations committing to a shared talent management framework; reaching a consensus on a universal definition of talent management and its application across public services; appointing talent management champions in each organization to collaborate on a system-wide approach; ensuring the sharing of best practices and learning across the sector; actively promoting secondment opportunities across public service entities; And prioritizing talent management and tasking an existing or newly commissioned coordinating body to oversee a system-wide approach. 

Total Reward System

Another key aspect of talent management is the Total Reward System. Many countries have introduced flexible compensation models linked to performance, allowing for differentiated pay scales within the civil service, particularly for those identified as high-potential talent. While this can motivate high performers by rewarding their contributions, it also presents challenges. A separate pay structure for talent schemes may create division within the civil service, potentially demotivating those not included in these schemes. On the other hand, without such differentiation, individuals in talent programs may lack the motivation to take on more challenging or specialized roles. 

However, compensation is not the sole factor influencing the retention of talented public employees. Factors such as socio-economic conditions, personal values, and public service motivation play significant roles. Many civil servants remain in their roles due to their strong sense of civic duty, which private organizations may not be able to offer. Public service motivation is closely tied to individual performance and dedication, and the key challenge for governments is maintaining that intrinsic motivation among identified talent. Additionally, care must be taken to ensure that financial incentives do not distort the pool of self-motivated individuals who seek public service careers out of a sense of duty. As a result, a holistic Total Reward approach is being increasingly adopted across civil service systems. This approach goes beyond monetary incentives, incorporating non-financial rewards such as career development opportunities, recognition, work-life balance, and the intrinsic satisfaction of contributing to the public good.

Conclusion: Balancing Values for Effective Talent Management

The competing values of education versus equity, exclusivity versus inclusivity, and competency versus performance form the foundation of talent management strategies in the public sector. Governments must continuously refine their approaches, leveraging both targeted and broad-based development initiatives to create a resilient and future-ready workforce.

By adopting a balanced, collaborative, and holistic approach to talent management - integrating financial and non-financial rewards, fostering inclusivity, and ensuring a fair appraisal system - public organizations can effectively manage talent to meet both immediate and long-term organizational goals./.

TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương (Bộ Nội vụ)