Động lực là một yếu tố then chốt, vì nhân viên là nền tảng sức mạnh của bất kỳ tổ chức nào. Động lực có ảnh hưởng lớn đến các kết quả ảnh hưởng thiết yếu như duy trì sự gắn bó với công việc và giữ chân nhân viên lâu dài. Trong lĩnh vực hành chính công và khu vực thứ ba, động lực nội sinh và động lực vị tha đặc biệt quan trọng. Motivation is a critical factor, as employees form the backbone of any organization. It greatly impacts essential outcomes like sustained work engagement and long-term employee retention. In public administration and the third sector, intrinsic and altruistic motivations are particularly vital.
Lời giới thiệu
Động lực là hành động hoặc quá trình khuyến khích ai đó thực hiện hành động. Động cơ là những điều như nhu cầu hoặc ước mong thúc đẩy người ta hành động. Động cơ thúc đẩy là yếu tố chủ yếu để duy trì việc theo đuổi bất kỳ yếu tố nào tạo động lực cho họ. Về căn bản, động cơ thúc đẩy giúp mọi người tiếp tục tiến bước khi động lực suy giảm. Động lực thường giúp dự đoán về hành vi, có sự khác biệt lớn giữa các cá nhân và thường cần được kết hợp với khả năng làm việc và các yếu tố môi trường để tác động ảnh hưởng thực sự đến hành vi, hiệu suất thực thi. Các yếu tố tạo động lực là nguyên do cơ bản thúc đẩy các cá nhân thể hiện ra những hành vi cụ thể. Những yếu tố này có thể được chia thành hai loại: nguyên nhân cuối cùng - những lý do ẩn sau hành vi và nguyên nhân gần những cơ chế mà qua đó các hành vi này biểu hiện trên thực tế.
Động lực làm việc đề cập đến động cơ thúc đẩy nội tại của mỗi cá nhân đối với công việc của họ, phản ánh lòng mong ước và sẵn sàng dồn công sức thực hiện trách nhiệm nghề nghiệp của mình. Trong tâm lý học, động lực làm việc được định nghĩa như là một tập hợp những lực ảnh hưởng mạnh mẽ xuất phát từ bên trong các cá nhân, được hình thành từ các yếu tố văn hóa, xã hội và tổ chức. Sự tương tác năng động này dẫn đến các hành vi liên quan đến công việc, quyết định cách thức thực hiện nhiệm vụ, cũng như định hướng, cường độ và thời gian kéo dài nỗ lực. Động lực làm việc rất cần thiết cho sự phát triển của tổ chức, vì giúp nâng cao năng suất và hiệu quả của nhân viên.
Một lực lượng lao động có động lực cao sẽ đem lại hiệu suất công tác tốt hơn cho tổ chức. Động lực tạo cơ sở hỗ trợ cho tất cả các hành động của con người, có ảnh hưởng quan trọng đến năng suất của tổ chức, môi trường làm việc và phúc lợi của nhân viên. Nhân viên có động lực cao thể hiện ra ở tỷ lệ vắng mặt và tỷ lệ nghỉ việc thấp, ít căng thẳng và cảm thấy hài lòng với công việc của mình. Họ chủ động làm việc, đưa ra sáng kiến, sẵn sàng đảm nhận thêm trách nhiệm và thể hiện sự đổi mới, sáng tạo; do vậy họ trở nên kiên cường về thể chất lẫn tinh thần. Hơn nữa, nhân viên có động lực cao thường cam kết tận tâm hơn, ít để xảy ra xung đột và tinh thần sáng tạo, đổi mới, khả năng đáp ứng khách hàng của họ đóng góp vào thành công lâu dài của tổ chức.
Trong khu vực công, các cấp độ động lực cao cũng mang lại lợi ích cho cả tổ chức và nhân viên. Động lực này có ảnh hưởng tích cực đến nhu cầu cân bằng giữa công việc, cuộc sống và trong nền hành chính, có những tác động tích cực đến lợi ích công. Do đó, việc tạo động lực cho nhân viên là một ưu tiên quản lý thiết yếu đối với nhà lãnh đạo các cấp. Nhiều lý thuyết và công trình khảo sát cố gắng tìm hiểu toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên khu vực công, trong hoàn cảnh giải quyết công việc thường ngày cũng như trong những tình huống nhiều khó khăn, thách thức.
Introduction
Motivation is the act or process of encouraging someone to take action. A motive is something such as a need or desire that drives a person to act. Drive is the crucial factor that sustains the pursuit of whatever motivates people. Essentially, drive is what keeps people moving forward when motivation wanes. While motivation can often help predict behavior, it varies greatly among individuals and typically needs to be combined with ability and environmental factors to actually influence behavior and performance. Motivational factors are the underlying reasons that drive individuals to exhibit specific behaviors. These factors can be divided into two categories: ultimate causation, which examines the reasons behind the behavior, and proximate causation, which explores the mechanisms through which these behaviors manifest.
Work motivation refers to an individual's internal drive toward their job, reflecting their desire and willingness to put effort into their professional responsibilities. In psychology, it is defined as a set of energetic forces originating within individuals and shaped by cultural, social, and organizational factors. This dynamic interaction leads to work-related behaviors that determine how tasks are performed, as well as the direction, intensity, and duration of effort. Work motivation is crucial for organizational development, as it enhances employee productivity and effectiveness.
A motivated workforce translates to better organizational performance. Motivation underpins all human action, significantly impacting organizational productivity, the work environment, and employee well-being. Motivated employees exhibit lower absenteeism and turnover rates, experience less stress, and derive greater satisfaction from their work. They are proactive, take the initiative, readily assume additional responsibilities, and demonstrate creativity and innovation, making them more physically and mentally resilient. Moreover, motivated employees are more committed, less prone to conflict, and their creativity, innovation, and customer responsiveness contribute to the organization's long-term success.
In the public sector, high motivation levels also benefit both organizations and their employees. Such motivation positively affects work-life balance and, particularly in public administration, has beneficial externalities for the public good. Therefore, fostering employee motivation is a crucial management priority for leaders at all levels. Numerous theories and surveys seek to provide a holistic understanding of the factors that influence public employees' motivation, especially in both routine and challenging work situations.
Tìm hiểu các lý thuyết về động lực: Góc nhìn tổng quan
Các lý thuyết về động lực đã tiến triển kể từ đầu thế kỷ XX để giải thích những điều thúc đẩy hành vi con người. Nhìn chung, những lý thuyết nền tảng này thường được phân loại thành lý thuyết nội dung (nhu cầu) và lý thuyết quy trình động lực. Lý thuyết nội dung tập trung vào việc xác định các nhu cầu mà cá nhân cố gắng đáp ứng, cho rằng hành vi được thúc đẩy bắt nguồn từ những nỗ lực để thoả mãn các nhu cầu này. Các nhà nghiên cứu giai đoạn ban đầu khẳng định rằng nhân viên bộc lộ hành vi hướng tới mục tiêu để chủ yếu đáp ứng những nhu cầu này. Từ giữa thập niên 1960 trở đi, một luồng quan điểm khác đã xuất hiện, nhìn nhận động lực như một quá trình lý tính. Các lý thuyết quy trình cố gắng giải thích tại sao cá nhân lại khởi xướng những hành vi cụ thể, chú trọng tìm hiểu các quá trình tâm lý căn bản ẩn sau động lực của nhân viên.
Có một số lý thuyết động lực nổi tiếng, bao gồm: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow; Lý thuyết ERG (Sự tồn tại, mối quan hệ và phát triển) của Clayton Alderfer; Lý thuyết đạt được nhu cầu của David McClelland; Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg; Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams; Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; Lý thuyết tăng cường động lực của B.F. Skinner; Lý thuyết đặt mục tiêu của Edwin A. Locke; Lý thuyết về mô hình đặc điểm công việc (JCM) của Richard Hackman và Greg Oldham; Lý thuyết động lực phục vụ công (PSM) do Perry và Wise phát triển; Lý thuyết về quyền tự quyết (SDT) của Edward Deci và Richard Ryan; Lý thuyết công bằng trong tổ chức (OJT) được xây dựng dựa trên Lý thuyết công bằng; Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor.
Mặc dù tập trung vào các yếu tố tạo động lực khác nhau, những lý thuyết này đều có chung một mục tiêu: nhận diện và phân tích các yếu tố thúc đẩy hành vi con người, đặc biệt là ở nơi làm việc. Các lý thuyết tìm hiểu điều gì tạo động lực cho nhân viên, làm thế nào để tạo ra một môi trường làm việc giúp nhân viên hài lòng, cách thức nâng cao kết quả thực thi và năng suất công tác. Môi trường làm việc khích lệ động viên, thoải mái và bầu không khí làm việc hữu ích không chỉ có lợi cho tổ chức mà còn cho các nhà lãnh đạo và nhân viên. Ngoài ra, các yếu tố tạo động lực khác nhau có thể có ảnh hưởng đến mỗi cá nhân một cách khác nhau, ngay cả khi họ cùng làm việc trong một môi trường tổ chức.
Mặc dù các lý thuyết có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng mục tiêu cuối cùng vẫn giống nhau: tạo dựng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, giúp họ đóng góp có ý nghĩa cho tổ chức. Theo đó, động lực làm việc thường được định nghĩa như là một tập hợp các lực mạnh mẽ xuất phát từ bên trong hoặc bên ngoài một cá nhân, khởi xướng hành vi liên quan đến công việc và quyết định hình thức, đường hướng, cường độ và khoảng thời gian của nỗ lực đó. Các học giả thường phân ra hai loại động lực: Động lực nội sinh: Xuất phát từ lợi ích của cá nhân và sự đạt được các nhu cầu. Động lực nội sinh tiếp thêm sinh lực và duy trì các hoạt động thông qua sự hài lòng vốn có của hành động hiệu quả và tự nguyện; Động lực ngoại sinh: Được thúc đẩy bởi các mục tiêu bên ngoài, chẳng hạn như các phần thưởng hoặc những khích lệ tài chính.
Vì động lực là một hiện tượng tùy biến, chịu ảnh hưởng từ môi trường xã hội và gia đình riêng của từng cá nhân nên động lực làm việc hình thành từ sự cân bằng chủ quan giữa các yếu tố nội sinh và ngoại sinh. Do vậy, hai nhân viên ở trong cùng một môi trường làm việc có thể trải nghiệm những cấp độ động lực khác nhau, tiếp nhận tác động của các yếu tố nội sinh và ngoại sinh khác nhau tùy theo bối cảnh từng cá nhân.
Understanding motivation theories: An overview
Motivation theories have evolved since the early 20th century to explain what drives human behavior. These foundational theories are generally categorized into content (need-based) and process theories. Content theories focus on identifying the needs that individuals strive to fulfill, suggesting that motivated behavior stems from efforts to satisfy these needs. Early researchers posited that employees exhibit goal-driven behavior primarily to meet these needs. From the mid-1960s onwards, a different perspective emerged, viewing motivation as a rational process. Process theories attempt to explain why individuals initiate specific behaviors, emphasizing the mental processes that underlie employee motivation.
Several well-known motivation theories exist, including: Abraham Maslow’s Hierarchy of Needs; Clayton Alderfer’s ERG Theory (Existence, Relatedness, and Growth); David McClelland’s Acquired Needs Theory; Herzberg’s Two-Factor Theory; John Stacey Adams’ Equity Theory; Victor Vroom’s Expectancy Theory; B.F. Skinner’s Reinforcement Theory; Edwin A. Locke’s Goal-Setting Theory; Richard Hackman and Greg Oldham’s Job Characteristics Model (JCM); Public Service Motivation (PSM) Theory (formulated by Perry and Wise); Edward Deci and Richard Ryan’s Self-Determination Theory (SDT); Organizational Justice Theory (OJT) (building on Equity Theory); and McGregor’s Theory X and Theory Y.
Despite focusing on different motivational factors, these theories share a common goal: identifying and analyzing the factors that drive human behavior, especially in the workplace. They seek to understand what motivates employees, how to create a satisfying work environment, and how to enhance performance and productivity. It is widely recognized that a stimulating, satisfying, and productive work climate benefits not only the organization but also its leaders and employees. Additionally, different motivational factors can influence individuals differently, even when they share the same organizational environment.
While the approaches may vary, the ultimate objective remains the same: to foster employee satisfaction and engagement, enabling them to contribute meaningfully to the organization. Work motivation is commonly defined as a set of energetic forces that originate from within or beyond an individual, initiating work-related behavior and determining its form, direction, intensity, and duration. Scholars typically distinguish between two types of motivation: Intrinsic Motivation: Stemming from personal interests and the fulfillment of needs. Intrinsic motivation energizes and sustains activities through the inherent satisfaction of effective, volitional action; and Extrinsic Motivation: Driven by external goals, such as rewards or monetary incentives.
Given that motivation is a contingent phenomenon, influenced by each individual’s unique social and familial environment, work motivation results from a subjective balance of intrinsic and extrinsic factors. Consequently, two employees in the same working environment may experience different levels of motivation, with intrinsic and extrinsic factors varying according to personal circumstances.
Các yếu tố tạo động lực
Mặc dù mang tính chủ quan và có tác động khác nhau đối với từng cá nhân, nhưng nhìn chung các yếu tố tạo động lực có liên quan đến một số thành tố then chốt ở nơi làm việc. Các nhà nghiên cứu thường gắn các nội dung sau đây với động lực: phong cách lãnh đạo, hệ thống đãi ngộ - khen thưởng, bầu không khí của tổ chức, cơ cấu công việc và điều kiện làm việc.
Phong cách lãnh đạo
Công tác lãnh đạo đóng vai trò cốt yếu trong việc định hình động lực của nhân viên và tổng thể văn hóa của tổ chức. Công tác này có ảnh hưởng đến khả năng làm việc theo đội nhóm, tinh thần hợp tác, tình đồng đội, sự cởi mở, bầu không khí của tổ chức và hiệu suất thực thi. Hiệu quả của bất kỳ phong cách lãnh đạo nào cũng phụ thuộc vào sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức, những người liên quan và môi trường bên ngoài. Để đáp ứng cả nhu cầu của tổ chức và nhu cầu cá nhân của nhân viên, các nhà lãnh đạo thường vận dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau phù hợp với những hoàn cảnh khác nhau, chẳng hạn như với các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp của mỗi nhân viên. Sử dụng cách tiếp cận quản lý theo tuổi tác, nhạy cảm với nhu cầu và các sự kiện diễn ra trong các giai đoạn cuộc đời khác nhau của nhân viên có thể giúp các nhà lãnh đạo lựa chọn phong cách và hoạt động thực tiễn thích hợp để hỗ trợ cho động lực và hiệu suất thực thi của nhân viên trong suốt cuộc đời nghề nghiệp của họ.
Để xây dựng lòng tin và nâng cao động lực của nhân viên, các nhà lãnh đạo phải cho thấy những hành vi ứng xử đạo đức và khuyến khích các tiêu chuẩn cao nhất về sự liêm chính. Các nhà lãnh đạo không thể mong đợi người khác biểu thị thái độ, hành vi, tinh thần nhiệt huyết, sự hài lòng, tận tâm với công việc, hoặc cam kết với tổ chức nếu họ không tự mình nêu gương thực hành phẩm chất này trong hoạt động quản lý thường ngày của họ.
Các nguyên tắc cốt lõi của phong cách lãnh đạo có đạo đức thường bao gồm việc phát huy sự tôn trọng lẫn nhau, quyền tự chủ và truyền thông giao tiếp minh bạch; thể hiện sự quan tâm đến lợi ích của người khác, trao quyền cho họ và nâng cao phúc lợi, sức khỏe, hạnh phúc của họ; đối xử công bằng, bình đẳng, hợp tình, hợp lý với người khác; hành xử trung thực, chân tình và đúng đắn; ưu tiên xây dựng cộng đồng. Khi các nhà lãnh đạo thấm nhuần và thực hiện những nguyên tắc đạo đức này, họ khuyến khích và tăng cường được động lực của nhân viên.
Hệ thống đãi ngộ - khen thưởng
Hệ thống đãi ngộ - khen thưởng là bộ phận thiết yếu trong mọi môi trường làm việc, thường được các nhà lý thuyết về động lực coi là nội dung cốt lõi trong khung lý thuyết của họ. Ví dụ, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg nhấn mạnh tầm quan trọng của những cơ hội tiến bộ và phát triển như là nhân tố thúc đẩy thực sự đối với nhân viên. Tương tự, lý thuyết công bằng của Adams đặt trọng tầm vào sự nhận thức về công bằng trong đãi ngộ - khen thưởng, trong khi mô hình kỳ vọng của Vroom nêu bật niềm tin của nhân viên vào việc đạt được các phần thưởng thông qua kết quả thực thi tốt. Lý thuyết củng cố động lực của Skinner ủng hộ khen thưởng cho hành vi tích cực để khuyến khích việc tiếp tục thực hiện.
Trong nền hành chính, hệ thống đãi ngộ - khen thưởng thường được chính thức hóa thông qua hệ thống đánh giá hiệu suất thực thi và kết quả đánh giá, cũng như thông qua các kế hoạch phát triển chức nghiệp hoặc chuyên môn khác nhau. Tuy nhiên, những hệ thống này có thể gây mất động lực nếu nhân viên cảm thấy quá khó hoặc gần như không thể đạt được những kết quả tích cực đó, hoặc thấy ít có tác động đến sự thăng tiến trong chức nghiệp hoặc sự phát triển chuyên môn của mình.
Bầu không khí của tổ chức
Bầu không khí của tổ chức bao gồm các khía cạnh quan sát được của môi trường làm việc theo nhận thức của nhân viên, có thể trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hưởng đến động lực và hành vi của họ. Các yếu tố như cấu trúc tổ chức, phong cách lãnh đạo, thiết kế công việc, quản lý sức khỏe, cơ hội phát triển cá nhân, quản lý tri thức, hệ giá trị và các hành vi đạo đức đều góp phần tạo nên bầu không khí riêng của từng tổ chức.
Bầu không khí tích cực của tổ chức với sự công nhận là nơi làm việc mong muốn - cần thúc đẩy trách nhiệm xã hội và môi trường, tận dụng khai thác tính đa dạng và đặt con người vào trung tâm. Trong bầu không khí này, nhân viên được nâng cao vị thế, trao quyền tự chủ, khuyến khích tính sáng tạo và hỗ trợ phát triển hết khả năng trong suốt các giai đoạn của con đường chức nghiệp. Ngược lại, ở các tổ chức duy trì cấu trúc thứ bậc nghiêm ngặt và tuân thủ cách quản lý áp đặt - những nơi nhân viên thấy mình bị ép buộc hơn là được khích lệ động viên sẽ gặp khó khăn trong việc bồi đắp môi trường làm việc tích cực.
Cấu trúc công việc
Cấu trúc công việc bao gồm bản thân công việc cũng như vị trí của công việc đó trong tổ chức. Công việc được làm rõ trong một hồ sơ cụ thể, trong đó mô tả khái quát các nhiệm vụ cần thực hiện cũng như các kiến thức, kỹ năng, thái độ, kinh nghiệm và các đặc điểm tính cách cần có để hoàn thành tốt các nhiệm vụ này. Bên cạnh đó, cấu trúc công việc cũng đề cập đến việc sắp xếp công việc đó trong mối quan hệ với các vai trò khác trong hệ thống tổ chức.
Nội dung của công việc tương đồng với các nhân tố thúc đẩy trong lý thuyết của Herzberg - bao gồm các yếu tố nội sinh khiến công việc trở nên hấp dẫn và mang lại sự mong muốn hoàn thành, trái ngược với các yếu tố bên ngoài hoặc mang tính vật chất (các nhân tố duy trì). Nội dung công việc cũng là thành tố trung tâm trong mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham - lý thuyết này xác định năm yếu tố then chốt có ảnh hưởng lớn đến trạng thái tâm lý của nhân viên và do đó ảnh hưởng đến hiệu suất thực thi của họ. Những yếu tố này bao gồm được sử dụng nhiều kỹ năng, bản sắc của nhiệm vụ, ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ trong công việc và nhận được ý kiến phản hồi hữu ích.
Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc đề cập đến môi trường và các điều khoản việc làm tạo nên sự trải nghiệm của nhân viên tại nơi làm việc. Nội dung này bao gồm các khía cạnh như tổ chức công việc, các hoạt động trong công việc, đào tạo (bồi dưỡng), phát triển kỹ năng, những khả năng để được tuyển dụng, sức khỏe, an toàn, phúc lợi, thời giờ làm việc, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Những điều kiện này đại diện cho các yếu tố bên ngoài mà nhân viên có ít quyền kiểm soát, do đó thường được coi là các yếu tố ngoại sinh. Trong lý thuyết động lực của Herzberg, điều kiện làm việc thuộc vào nhóm nhân tố duy trì - những yếu tố mà nếu thiếu, có thể dẫn đến sự không hài lòng.
Thông thường, điều kiện làm việc được quy định bởi các quy chế và luật lao động. Trong nền hành chính, có quy định pháp luật lao động chung hoặc các quy chế cụ thể áp dụng cho nhân viên có tính đến đặc thù công việc trong khu vực công. Một đặc điểm nổi bật của việc làm trong khu vực công là sự an toàn và ổn định trong công việc, điều này thường được công nhận là cao hơn so với khu vực tư nhân.
Motivational Factors
Motivational factors, though subjective and varied in their impact on individuals, are generally linked to several key aspects in the workplace. Scholars often associate the following elements with motivation: leadership style, reward systems, organizational climate, work structure, and working conditions.
Leadership Style
Leadership plays a critical role in shaping employee motivation and overall organizational culture. It influences teamwork, collaboration, camaraderie, openness, organizational climate, and performance. The effectiveness of any leadership style depends on the organization’s mission, vision, goals, the people involved, and the external environment. To address both organizational and individual employee needs, leaders often need to adopt different leadership styles in various circumstances, such as during different stages of employees’ careers. An age-management approach, which is sensitive to the needs and events that occur at different life stages, can help leaders choose appropriate practices and styles to better support employee motivation and performance throughout their professional lives.
To build trust and enhance employee motivation, leaders must exhibit ethical conduct and uphold the highest standards of integrity. Leaders cannot expect others to display attitudes, behaviors, enthusiasm, satisfaction, dedication to work, or organizational commitment if they do not model these qualities themselves in their daily management practices.
The core principles of ethical leadership typically include promoting mutual respect, autonomy, and transparent communication; showing concern for others' interests, empowering them, and promoting their well-being; treating others with justice, fairness, and equity; adopting honest, truthful, and correct behavior; and prioritizing community building. When leaders internalize and demonstrate these ethical principles, they encourage and reinforce employee motivation.
Reward Systems
Reward systems are integral to every work environment, with motivation theorists often placing them at the core of their frameworks. For example, Herzberg’s two-factor theory emphasizes the importance of advancement and growth opportunities as true motivators for employees. Similarly, Adams’ equity theory centers on the perception of fair rewards, while Vroom’s expectancy model highlights the belief that rewards are attainable through good performance. Skinner’s reinforcement theory advocates for rewarding positive behavior to encourage its repetition.
In public administrations, reward systems are typically formalized through performance appraisal systems and their outcomes, as well as through various career or professional advancement schemes. However, these systems can be demotivating if employees perceive the positive outcomes as difficult or nearly impossible to achieve, or if they see little impact on their career or professional growth.
Organizational Climate
Organizational climate consists of the observable aspects of the working environment as perceived by employees, either directly or indirectly, which influence their motivation and behavior. Factors such as organizational structure, leadership style, job design, health management, opportunities for personal development, knowledge management, and ethical values and behaviors all contribute to shaping the unique climate of each organization.
A positive organizational climate, which earns recognition as a desirable workplace, should promote social and environmental responsibility, embrace diversity, and be centered on people. It should empower employees with autonomy, encourage creativity, and support the development of their full potential throughout all stages of their careers. Conversely, organizations that maintain a rigid hierarchical structure and enforce a patronizing management style - where employees are coerced rather than motivated - will struggle to cultivate a positive work environment.
Work Structure
The work structure encompasses both the job itself and its position within the organization. The job is defined by a specific profile outlining the tasks that must be performed, as well as the necessary knowledge, skills, attitude, experience, and personality traits required to successfully complete these tasks. Additionally, the work structure refers to the job's placement within the organizational hierarchy and its relationship with other roles.
The content of a job, which aligns with Herzberg’s motivators, includes intrinsic factors that make the job engaging and fulfilling, as opposed to external or material factors (hygiene factors). Job content is also central to Hackman and Oldham’s job characteristics model, which identifies five key factors that significantly influence an employee’s psychological state and, consequently, their job performance. These factors are skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback.
Working Conditions
Working conditions refer to the environment and terms of employment that shape an employee's experience at work. This includes aspects such as the organization of work, job activities, training, skills development, employability, health, safety, well-being, working hours, and work-life balance. These conditions represent external factors over which employees have limited control, and are therefore often considered extrinsic factors. In Herzberg’s theory of motivation, working conditions fall under hygiene factors - elements that, if absent, can lead to dissatisfaction.
Typically, working conditions are governed by labor market regulations and laws. In public administrations, specific general labor or statutory laws apply to employees, taking into account the unique nature of public sector work. A key feature of public sector employment is job security and stability, which is generally recognized as being higher than in the private sector.
Các yếu tố động lực đối với nhân viên khu vực công: Thông tin từ các nghiên cứu và khảo sát
Động lực của nhân viên khu vực công khác biệt đáng kể so với các đồng nghiệp trong khu vực tư, chủ yếu là do họ có ý thức phục vụ cộng đồng mạnh mẽ và cam kết thúc đẩy lợi ích công. Các nhà nghiên cứu cho rằng động lực phục vụ công bắt nguồn từ hệ giá trị phục vụ công cụ thể có trong một cá nhân. Theo lý thuyết về động lực phục vụ công, các động cơ nội sinh và vị tha là những yếu tố chính thúc đẩy nhân viên khu vực công. Nhiều nghiên cứu đã thống nhất chỉ ra rằng, các lợi ích kinh tế trực tiếp ít quan trọng hơn đối với nhân viên khu vực công so với những người làm việc trong khu vực tư.
Các nghiên cứu của các học giả như Houston, Jurkiewicz, Massey và Brown đã cho thấy nhân viên khu vực công được thúc đẩy nhiều hơn từ các yếu tố như nội dung công việc, cơ hội phát triển bản thân, sự ghi nhận, quyền tự chủ, công việc thú vị và nhiều thử thách, cũng như cơ hội học hỏi các kỹ năng mới. Bên cạnh đó, khả năng cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình cũng là một yếu tố tạo động lực quan trọng.
Về cân bằng công việc và cuộc sống, nghiên cứu của Buelens và Van den Broeck đã nhấn mạnh rằng giảm bớt thời giờ làm việc là một yếu tố động lực trong cả hai khu vực. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên khu vực công đánh giá cao việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình, coi đây như là nguồn động lực quan trọng.
Yếu tố nội dung công việc - còn được gọi là các đặc tính công việc, bao gồm các phương diện như ý nghĩa của công việc, trách nhiệm đối với kết quả tác động từ công việc và nhận biết về kết quả công việc của mình. Những khía cạnh này, khi hiện hữu, có tác động tích cực đến động lực của nhân viên khu vực công. Ý nghĩa của công việc thể hiện ở nhiệm vụ đòi hỏi nhiều kỹ năng, có bản sắc rõ nét và quan trọng với người khác bằng tác động ảnh hưởng đến công việc hoặc cuộc sống của họ. Ý thức trách nhiệm chịu ảnh hưởng từ mức độ tự chủ và kinh nghiệm của nhân viên, trong khi nhận biết về kết quả công việc liên quan đến nhận xét phản hồi nhận được.
Một số khảo sát được thực hiện đối với nhân viên trong nền hành chính cũng nhất quán với các kết quả nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực trong khu vực công. Các cuộc khảo sát này cho thấy các nguồn động lực cao nhất đối với nhân viên bao gồm công tác lãnh đạo, cân bằng công việc và cuộc sống, môi trường làm việc, nội dung công việc, công việc an toàn và ổn định, cơ hội học tập suốt đời, triển vọng phát triển nghề nghiệp, quyền tự chủ, sự hài lòng cá nhân, phúc lợi và thù lao.
Motivational factors of public employees: Insights from studies and surveys
The motivation of public sector employees differs significantly from that of their private sector counterparts, primarily due to their strong sense of community service and commitment to promoting the public interest. Researchers argue that public service motivation stems from the presence of specific public service values within an individual. According to public service motivation theory, intrinsic and altruistic motives are the primary drivers for public employees. Numerous studies have consistently shown that direct economic benefits hold less importance for public sector employees compared to those in the private sector.
Research conducted by scholars such as Houston, Jurkiewicz, Massey, and Brown has found that public sector employees are more motivated by factors such as job content, opportunities for self-development, recognition, autonomy, engaging and challenging work, and the chance to learn new skills. Additionally, the ability to balance work and family life is a significant motivator.
In terms of work-life balance, Buelens and Van den Broeck conducted a study that highlighted the preference for lower levels of work-family conflict, which often translates into fewer working hours as a motivating factor in both sectors. The findings indicated that public employees place a higher value on balancing work and family life as a source of motivation.
The job content factor, also referred to as job characteristics, includes dimensions such as the meaningfulness of work, responsibility for work outcomes, and knowledge of results. These dimensions, when present, positively influence the motivation of public employees. Meaningfulness of work arises when a task requires a variety of skills, has a coherent identity, and is significant to others by impacting their work or lives. The sense of responsibility is influenced by the level of autonomy and the experiences of the employee, while knowledge of results is related to the feedback received.
Surveys conducted on public administration employees also support the findings in the literature regarding motivational factors in the public sector. These surveys reveal that the highest sources of motivation for employees include leadership, work-life balance, work environment, job content, job security, opportunities for lifelong learning, career prospects, autonomy, self-satisfaction, well-being, and compensation.
Những bài học đúc rút từ những nhận định khảo sát và kết quả nghiên cứu
Nhân viên khu vực công gia nhập một tổ chức vì những đãi ngộ - khen thưởng nội sinh và những ai cam kết tận tâm với sứ mệnh của tổ chức là những người có khả năng cao sẽ gắn bó lâu dài với công việc và có đóng góp ý nghĩa cho tổ chức. Một lực lượng lao động hiệu quả mang lại lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức, theo cách đôi bên cùng có lợi. Tuy nhiên, để phát triển một lực lượng lao động như vậy, nhân viên cần thấy được sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo quản lý, có các mục tiêu tổ chức rõ ràng và được tạo những cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Đãi ngộ - khen thưởng, cơ hội kết nối quan hệ với đồng nghiệp, tham gia vào các mạng lưới hoặc cộng đồng trực tuyến về chuyên môn và đảm nhận vai trò công việc nhiều ý nghĩa trong một môi trường làm việc công bằng đều là những yếu tố tối quan trọng giúp nâng cao động lực. Các tổ chức cần nhận thức rằng, một lực lượng lao động đa dạng góp phần tạo nên một môi trường làm việc hài hòa, sáng tạo hơn và cần chủ động tìm cách tuyển dụng những cá nhân với những hoàn cảnh khác nhau. Việc triển khai các gói ưu đãi hiệu quả và đãi ngộ tổng thể, với các mục tiêu rõ ràng đáp ứng những nhu cầu của nhân viên thông qua cả các thành tố tài chính và phi tài chính là rất cần thiết. Những biện pháp này giúp đảm bảo rằng, nhân viên được khuyến khích tham gia, gắn bó và không rời tổ chức vì thiếu sự khích lệ động viên.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng đôi khi tiền lương có thể trở thành yếu tố làm mất động lực. Những động lực ngoại sinh mạnh mẽ có thể tiềm ẩn nguy cơ làm giảm bớt động lực nội sinh, vốn là yếu tố thúc đẩy nhân viên thực hiện nhiệm vụ. Mặc dù là một thành tố quan trọng trong thù lao, các khích lệ tài chính không phải lúc nào cũng hiệu quả như sự ghi nhận và công việc có ý nghĩa. Giao trách nhiệm gánh vác những vai trò quan trọng cho nhân viên có thể tạo động lực lớn, vì qua đó truyền đạt thông điệp rằng công việc của họ có giá trị cao, do vậy, nâng cao lòng tự trọng của họ.
Để bồi đắp ý chí làm việc cao trong lực lượng lao động công vụ, các nhà lãnh đạo quản lý nên khai thác động lực nội sinh và ý thức mục đích mà nhân viên khu vực công thường có để phục vụ lợi ích chung. Tuy nhiên, cần thừa nhận rằng các yếu tố động lực khác nhau giữa các quốc gia và giữa các điều kiện hoàn cảnh. Ở các quốc gia đang phát triển và trong các môi trường nhiều khó khăn thách thức, đãi ngộ - khen thưởng ngoại sinh như lương, nhà ở, các chế độ hưu trí đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên trong khu vực công. Trong những bối cảnh này, các khích lệ ngoại sinh có thể dẫn đến hiệu suất thực thi và động lực cao hơn.
Các cấp độ động lực của nhân viên khu vực công có thể khác biệt đáng kể giữa các quốc gia và bối cảnh. Những nhân viên có mức lương thấp có thể bị thúc đẩy nhiều hơn từ các yếu tố ngoại sinh và thậm chí có thể dẫn đến tham nhũng, biển thủ của công hoặc có những hành vi tiêu cực khác để trang trải cuộc sống. Mặc dù đối mặt với những thách thức này, vẫn có nhiều nhân viên khu vực công làm việc trong những điều kiện khó khăn và nhận lương thấp vẫn tiếp tục thực hiện nhiệm vụ của mình vì lòng cam kết tận tâm sâu sắc với các giá trị công.
Động lực của các công chức có tầm quan trọng lớn đối với hiệu quả hoạt động của khu vực công. Vì các hệ thống công vụ là trụ cột quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội, việc bồi đắp động lực phục vụ công là điều cần thiết để đạt được các mục tiêu phát triển quốc gia. Hơn nữa, để các cuộc cải cách có hiệu quả và bền vững, phải có một động cơ thúc đẩy nội tại đối với sự thay đổi và các công chức có động lực cao là những người ở vị trí phù hợp nhất để dẫn dắt sự thay đổi này.
Trong khi khu vực công có thể gặp khó khăn trong việc cạnh tranh tài chính với khu vực tư nhân để thu hút nhân tài hàng đầu, nhưng điều đó có thể không phải là lợi ích chiến lược lâu dài. Mặc dù nhân viên khu vực công và tư có thể có khả năng tương đương để đạt được kết quả của tổ chức, nhưng nhân tài hàng đầu trong khu vực tư có thể thiếu động lực nội sinh cần thiết để duy trì hiệu suất thực thi cao trong các vai trò trong khu vực công.
Khu vực công sẽ luôn khó theo kịp khu vực tư về mặt lương thưởng. Những nguồn lực hạn hẹp và tính phức tạp của bản chất con người khiến việc quản lý và tạo động lực cho nhân viên luôn là vấn đề thách thức, ngay cả trong điều kiện tốt nhất. Do đó, nhà lãnh đạo và nhà quản lý nhân sự các cấp nên xây dựng các chiến lược toàn diện để nâng cao nguồn cảm hứng, tạo động lực và sự gắn kết trong lực lượng lao động khu vực công.
Lessons from survey insights and research findings
Public employees who join an organization for the intrinsic rewards it offers and who are committed to its mission are more likely to remain in their jobs and contribute meaningfully to the organization. A productive workforce benefits both employees and organizations, creating a win-win situation. However, to cultivate such a workforce, employees need to feel supported by their managerial leaders, have clear organizational goals, and be provided with opportunities for professional growth.
Rewards, opportunities to form connections with colleagues, participation in professional networks or online communities, and meaningful job roles in a fair work environment are all critical factors that enhance motivation. Organizations must recognize that a diverse workforce contributes to a more harmonious and innovative work environment, and should actively seek to hire individuals from various backgrounds. Implementing effective incentive packages and total rewards, with clear objectives that reflect the needs of staff through both financial and non-financial components, is crucial. These measures will help ensure that employees are encouraged to join, remain in, and not be incentivized to leave the organization.
However, it is important to recognize that pay can sometimes act as a demotivator. Strong extrinsic motivators can potentially crowd out the intrinsic motivation that drives employees to perform tasks. While monetary incentives are a key component of compensation, they are not always as effective as recognition and meaningful work. Assigning employees to responsible roles can be highly motivating, as it conveys that their work is valued, thereby enhancing their sense of self-esteem.
To foster high morale within the public service workforce, managerial leaders should tap into the intrinsic motivation and sense of purpose that public employees often have to serve the greater good. Nevertheless, it is essential to acknowledge that motivation varies across different countries and settings. In many developing countries and challenging environments, extrinsic rewards—such as pay, housing, and pension schemes—play a critical role in attracting and retaining staff in the public sector. In these contexts, extrinsic incentives can lead to higher performance and motivation.
The motivation levels of public employees can differ significantly between countries and settings. Employees earning low wages may be more extrinsically motivated and may even resort to corruption, embezzlement, or other negative behaviors to make ends meet. Despite these challenges, there are still many public employees who, despite working under difficult circumstances and for low pay, continue to perform their duties out of a deep commitment to public values.
The motivation of public officials is crucial for the effectiveness of the public service sector. Given that public service systems are a key pillar of socio-economic development, fostering public service motivation is essential for achieving national development goals. Moreover, for reforms to be effective and lasting, there must be an internal drive for change, and motivated public officials are best positioned to lead this change.
While the public sector may struggle to compete financially with the private sector for top talent, it may not be in its best long-term strategic interest to do so. Although public and private sector employees may have similar abilities to achieve organizational outcomes, top private sector talent may lack the intrinsic motivation necessary to sustain high performance in public sector roles.
The public sector will always lag behind the private sector in terms of remuneration. Resource constraints and the complexities of human nature make managing and motivating staff challenging, even under the best conditions. Therefore, leaders and HR managers at all levels should seek comprehensive strategies to enhance inspiration, motivation, and engagement within the public sector workforce./.
TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương (Bộ Nội vụ)
Bình luận
Tin tức cùng chuyên mục