Tìm hiểu một số vấn đề về quản lý và dịch vụ công - Exploring Issues in Management and Public Services

Quản lý chiến lược

Không có chiến lược thể hiện sự thiếu định hướng và giảm sức mạnh - cho dù đó là chiến lược của toàn tổ chức, trung tâm điều hành, các đơn vị cung ứng dịch vụ, hay là phương pháp tham vấn với các bên liên quan, chế độ đãi ngộ nhân viên, hay là phương thức thay đổi giờ tiếp đón của bộ phận đầu tiên làm việc trực tiếp với khách hàng. Các quyết định chiến lược giúp xác định những gì tổ chức không làm (phạm vi hoạt động), mức độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và áp dụng các công nghệ sẵn có, những lĩnh vực vượt trội của tổ chức, hình ảnh của tổ chức theo góc nhìn của các bên liên quan, cách thức cân bằng giữa những quan tâm ngắn hạn và dài hạn, phương pháp quản lý những phản ứng dây chuyền tiềm ẩn từ các quyết định dựa trên tư duy bó hẹp, vì lợi ích cục bộ của các "bộ phận khép kín" riêng biệt trong tổ chức. Một quyết định được coi là mang tính chiến lược nếu đáp ứng một trong các tiêu chí trên; nếu không thì đó là quyết định tác nghiệp hoặc chiến thuật. Tuy nhiên, không nên nhầm lẫn "chiến lược" với "quan trọng" - quyết định chiến lược và quyết định hoạt động chi tiết đều quan trọng và chỉ có thể hiệu quả khi liên kết với nhau.

Lập kế hoạch chiến lược và quản lý chiến lược có sự khác biệt rõ nét. Lập kế hoạch chiến lược là quá trình mà một tổ chức xác định chiến lược hoặc phương hướng của mình và ra các quyết định phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu chiến lược. Quản lý chiến lược liên quan đến việc quản lý các nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu và mục đích của mình. Quản lý chiến lược vượt xa việc lập và thực hiện các kế hoạch chiến lược; Quản lý chiến lược bao gồm các hoạt động như tạo ra các "thủ thuật" cạnh tranh, các "hình mẫu" của tổ chức với mong muốn mang lại ý nghĩa mục đích và sự gắn kết cho các đơn vị và hoạt động khác nhau, "định vị" tổ chức để đạt được "sự tương hợp" giữa các hoạt động của mình với môi trường xung quanh, và các hoạt động "chuyển đổi mô thức" nhằm ảnh hưởng tích cực đến văn hóa của tổ chức. Mỗi đơn vị trong tổ chức có thể xây dựng một "kế hoạch kinh doanh" (thường được gọi là "kế hoạch công tác" trong khu vực công) theo hướng tương tự như trên để thực hiện vai trò (chức năng) của mình trong tổ chức. Bằng cách này, các kế hoạch công tác được lồng ghép đồng bộ và phù hợp trong chiến lược tổng thể của cơ quan, tổ chức.

Strategic Management

To be without a strategy is to appear directionless and incompetent - whether it be a strategy for the organization as a whole, the corporate center, the service delivery units, consultation with stakeholders, staff remuneration, or changes to front office opening hours. Strategic decisions help determine what the organization does not do (its scope), how well it meets customer requirements and adopts available technologies, what it excels at, how it appears to stakeholders, how it balances long- and short-term considerations, and how it manages the potential knock-on effects of narrow-minded and selfish decisions made in separate "silos" of the organization. A decision is strategic if it meets one of these criteria; otherwise, it can be characterized as operational or tactical rather than strategic. However, "strategic" should not be confused with "important" - both strategic and operational decisions are important and can only be effective if aligned with each other.

Strategic planning and strategic management are distinctly different. Strategic planning is the process by which an organization defines its strategy or direction and makes decisions on allocating resources to achieve its strategic goals. Strategic management involves managing an organization’s resources to achieve its goals and objectives. It goes beyond making and implementing strategic plans; it includes activities such as the competitive "ploy making" of organizations, the "pattern-making" of organizations that wish to give a sense of purpose and coherence to their different units and activities, the "positioning" of the organization to achieve "fit" between its activities and its environment, and the "paradigm-changing" activities that aim to positively influence the organization’s culture. Each unit within the organization can prepare a "business plan" (often called a ‘service plan’ in the public sector) along similar lines for their part of the organization. In this way, business plans are nested within the overall corporate strategy and should be aligned with it.

Quản lý chất lượng

Giống như nhiều nội dung cải cách nhà nước, quản lý chất lượng có nguồn gốc từ khu vực tư. Tuy nhiên, cần cân nhắc kỹ lưỡng khi chuyển các nguyên tắc quản lý từ khu vực tư sang khu vực công. Trước tiên, hầu hết các cách tiếp cận về quản lý chất lượng, bao gồm Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM), ban đầu được phát triển để phục vụ cho ngành chế tạo, sản xuất. Đặc điểm của hàng hóa và dịch vụ có sự khác nhau đáng kể, đòi hỏi những cách tiếp cận riêng, phù hợp cho mỗi loại. Thứ hai, nhiều mối quan tâm chính cần làm rõ khi tranh luận về dịch vụ công không có trong tư liệu TQM của khu vực tư. Thứ ba, chất lượng dịch vụ chưa hẳn là thông số duy nhất để đánh giá sự xuất sắc trong các tổ chức công. Điều này không có nghĩa là các khái niệm về chất lượng của khu vực tư không hiệu quả trong khu vực công, nhưng cần được điều chỉnh cho sát hợp với bối cảnh của khu vực công.

Khi bối cảnh và các yếu tố tác động của chính sách công tiến triển theo thời gian, ý nghĩa của chất lượng cũng thay đổi. Có năm khái niệm chính đã xuất hiện trong quá trình tiến triển của khái niệm chất lượng: 1) Chất lượng là "sự tuân thủ chuẩn kỹ thuật": Ý nghĩa này xuất phát từ góc nhìn kỹ thuật và "văn hóa hợp đồng"; 2) Chất lượng là "sự phù hợp với mục đích cụ thể": còn được gọi là "đáp ứng các mục tiêu của tổ chức", khái niệm này bắt nguồn từ góc nhìn hệ thống; 3) Chất lượng là "sự liên kết giữa đầu vào, quy trình, đầu ra và kết quả": Có nguồn gốc từ góc nhìn quản lý chiến lược; 4) Chất lượng là "đáp ứng sự mong đợi của khách hàng": hoặc "vượt quá kỳ vọng của khách hàng", xuất phát từ nghiên cứu về tâm lý người tiêu dùng; 5) Chất lượng là "sự tham gia cảm xúc đam mê": Chất lượng "vượt khỏi giới hạn của ngôn ngữ và con số" (Điều này hàm ý rằng chất lượng không chỉ là những đặc điểm kỹ thuật hoặc các tiêu chuẩn mà còn bao gồm cả sự nhiệt huyết và cảm xúc dành cho công việc, sản phẩm, dịch vụ): xuất phát từ cách tiếp cận tâm lý xã hội.

Vì là một khái niệm đa chiều nên chất lượng cần được đánh giá trên nhiều mặt khác nhau thay vì chỉ dựa vào một chỉ số đơn lẻ. Về mặt cung ứng dịch vụ, các khía cạnh chất lượng sau đây có ảnh hưởng đến nhận thức về chất lượng của khách hàng: tính hữu hình, độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực, lịch sự, uy tín, an ninh an toàn, khả năng tiếp cận, giao tiếp và hiểu khách hàng.

Quality Management

Quality management, like many government reforms, originates from the private sector. However, careful consideration is required when transferring private sector management principles to the public sector. First, most quality management approaches, including Total Quality Management (TQM), were initially developed for the manufacturing industry. The characteristics of goods and services differ significantly, necessitating tailored approaches for each. Second, many key concerns that define public service debates are absent from the private sector TQM vocabulary. Third, service quality is unlikely to be the sole parameter for judging excellence in public organizations. This does not imply that private sector quality concepts are ineffective in the public sector, but they clearly need to be adapted to fit the public sector context.

As the context and drivers of public policy have evolved over time, so has the meaning of quality. There are five key concepts that have emerged during the evolution of quality as a concept: (1) Quality as "conformance to specification": This meaning derives from an engineering perspective and the "contract culture"; (2) Quality as "fitness for purpose": Also known as "meeting organizational objectives", this concept stems from a systems perspective; (3) Quality as "aligning inputs, processes, outputs, and outcomes": Originating from the strategic management perspective; (4) Quality as "meeting customer expectations": Or "exceeding customer expectations", derived from consumer psychology; and (5) Quality as "passionate emotional involvement": Quality as that "which lies beyond language and number", from a social psychology approach. 

Given that quality is a multidimensional concept, it should be assessed across a range of dimensions rather than relying on a single index. For services, the following quality dimensions influence a customer’s perception of quality: tangibles, reliability, responsiveness, competence, courtesy, credibility, security, access, communication, and understanding the customer.

Quản lý quy trình

Cùng với sự nổi trội ngày càng tăng của quản lý chất lượng trong khu vực tư, việc tối ưu hóa quy trình hoạt động kinh doanh (quy trình công việc) đã trở thành mối quan tâm hàng đầu đối với doanh nghiệp. Thực hiện cách tiếp cận theo định hướng quy trình doanh nghiệp hứa hẹn nhiều điểm lợi thế, đáng chú ý là, thông qua việc hợp lý hóa các hoạt động nội bộ và tái định hình các quy trình giúp nâng cao giá trị cho các khách hàng bên ngoài, đặc biệt là người dùng cuối. Tuy nhiên, việc thực hiện các chiến lược triệt để đối với quản lý quy trình vẫn là một thách thức đối với khuôn khổ thực tiễn công tác truyền thống và cấu trúc thứ bậc trong khu vực công. 

Về mặt lịch sử, các cơ quan công tuân thủ mô hình tổ chức từ trên xuống dưới, đặc trưng bởi cấu trúc thứ bậc, thúc đẩy các hoạt động định hướng nội bộ và các kênh truyền thông giao tiếp và ra quyết định với phạm vi rộng lớn. Các nhiệm vụ công tác thường được giao từ cấp trên xuống cấp dưới, còn các quyết định được trình lên trên phê duyệt. Mặc dù đảm bảo tính rõ ràng về vai trò và trách nhiệm, mô hình tổ chức này có hai nhược điểm lớn: thời gian ra quyết định kéo dài và thiếu khả năng đáp ứng nhu cầu cũng như sở thích của khách hàng.

Theo cách nhìn truyền thống, bộ máy hành chính được ví như các thực thể giống như máy móc với việc xác định ranh giới nội bộ và phân định nhiệm vụ cứng nhắc. Tuy nhiên, quản lý công hiện đại có cách tiếp cận liên ngành, đa lớp và hợp tác. Các nhà quản lý công phải đối diện với thách thức tái cấu trúc tổ chức của mình xoay quanh các quy trình tinh gọn nhằm giúp các dịch vụ nhà nước có khả năng đáp ứng, chi phí hiệu quả và kịp thời. 

Quản lý quy trình đưa ra một góc nhìn mới cho quan điểm về trật tự thứ bậc truyền thống đối với hành chính công. Các hành động của tổ chức được nhìn nhận như các bước hướng tới việc tạo ra giá trị công, vượt qua giới hạn của các bộ phận hoạt động khép kín của tổ chức và các cấp độ thứ bậc. Tối ưu hóa các quy trình trong hành chính công không chỉ nâng cao hiệu lực, hiệu quả mà còn giúp cải thiện chất lượng dịch vụ.

Process Management

With the growing prominence of quality management within the private sector, the optimization of business processes has emerged as a critical concern for businesses. Embracing a business process-oriented approach offers numerous benefits, notably by streamlining internal operations and reconfiguring processes to enhance value for external customers, particularly end-users. However, implementing radical strategies for process management remains a challenge within the framework of traditional work practices and hierarchical structures in the public sector.

Historically, public agencies have adhered to a top-down organizational model characterized by hierarchical structures, fostering inward-focused operations and extensive communication and decision-making channels. Work assignments typically flow from superiors to subordinates, with decisions routed upwards for approval. While this organizational model ensures clarity in roles and responsibilities, it suffers from two significant drawbacks: prolonged decision-making processes and a lack of responsiveness to customer needs and preferences.

Traditionally, bureaucracies have been likened to machine-like entities with rigid internal boundaries and task delineations. However, contemporary public management is characterized by its multi-layered, interdisciplinary, and collaborative nature. Public managers face the challenge of restructuring their organizations around lean processes capable of delivering responsive, cost-efficient, and timely government services.

Process management offers a fresh perspective on the conventional hierarchical approach to public administration. It views organizational actions as steps toward generating public value, transcending organizational silos and hierarchical levels. Optimizing processes in public administration not only enhances efficiency and effectiveness but also improves service quality.

Quản lý tài chính công

Tầm quan trọng của tiền bạc đối với chính phủ (nhà nước) có thể nhận thấy rõ ràng, nhưng quản lý tài chính công tốt luôn là việc hiển nhiên phải làm. Khi nhà nước tiến triển từ bộ máy thứ bậc sang mô hình tổ chức có nhiều bên liên quan và cuối cùng trở thành một nút trong mạng lưới tổ chức, thì nhiệm vụ của các nhà quản lý công có nhiều thay đổi, chuyển từ việc kiểm soát trực tiếp sang cân bằng lợi ích của các bên liên quan và xây dựng liên minh chiến lược. Tương ứng với các giai đoạn tiến triển này là mô hình cổ điển, mô hình quản lý công mới (NPM) và mô hình quản trị (quản trị quốc gia). Trong mô hình NPM lý tưởng hóa, việc phân biệt giữa quản lý công và quản lý doanh nghiệp nhạt nhòa tới mức các thực tiễn của khu vực tư được khuyến khích áp dụng vào khu vực nhà nước. Hiệu suất thực thi và kết quả, thay vì đầu vào, được nhấn mạnh. Các công chức không chỉ tuân thủ quy định pháp luật thuộc các lĩnh vực pháp lý cụ thể mà còn tuân theo các quy tắc chung của thị trường: tính kinh tế và hiệu quả. Một chính phủ hoạt động theo kiểu doanh nghiệp sẽ áp dụng các kỹ thuật quản lý của khu vực tư một cách tự nhiên. Đầu ra và kết quả nên được đo lường, đối sánh với các tiêu chuẩn, và được xác minh thông qua kiểm toán giá trị đồng tiền.

Theo nghĩa rộng, quản lý tài chính công được các hoạt động lập ngân sách, kế toán và kiểm toán bổ trợ. Định hướng vào đầu vào và việc kiểm soát trong mô hình cổ điển nhường chỗ cho các ngân sách đầu ra hướng đến sứ mệnh được ưa chuộng trong mô hình NPM. Kế toán ngân sách và tài chính theo quy định không còn đủ nữa; thay vào đó, cần phải phân tích chi phí để hỗ trợ các quyết định quản lý. Phương diện vĩ mô của mô hình quản trị quốc gia yêu cầu có ngân sách toàn diện hơn để xem xét các nguồn lực được phân bổ như thế nào cho các nhà cung ứng dịch vụ khác nhau. Những người ủng hộ NPM thấm nhuần niềm tin vào chính phủ tốt với tinh thần doanh nghiệp, đối xử với công dân như các khách hàng - những người quan tâm đến đầu ra và kết quả hơn là đầu vào. Để hỗ trợ các nhà quản lý công mới, đội ngũ tài chính phải có những kỹ năng mới. Không chỉ đơn thuần là biết cách áp dụng quy định một cách chính xác; họ còn phải xác định được cơ hội tiết kiệm chi phí và tăng doanh thu.   

Public Financial Management

The importance of money to government may be obvious, but good public financial management is often taken for granted. As the government has evolved from a hierarchical bureaucracy to an organization with multiple stakeholders, and eventually to a node in an institutional network, the tasks of public managers have been transformed. They have shifted from direct control to balancing the interests of stakeholders and building strategic alliances. Corresponding to these stages of evolution are the classical model, the New Public Management (NPM) model, and the governance model. In the idealized NPM model, the distinction between public management and business management is blurred to the point where private sector practices are urged upon government. Performance and results, rather than inputs, are emphasized. Government officials follow not only the laws of specific jurisdictions but also the universal rules of the marketplace: economy and efficiency. A business-like government naturally adopts private sector management techniques. Outputs and outcomes should be measured, compared with benchmarks, and verified through value-for-money audits.

Public financial management, in the broad sense, is supported by budgeting, accounting, and auditing. The input and control orientation in the classical model gives way to the mission-driven output budgets favored by the NPM model. Rule-based budgetary and financial accounting is no longer sufficient; instead, there is a need to analyze costs to support management decisions. The macro-perspective of the governance model requires a more comprehensive budget to see how resources are allocated to various service providers. Advocates of NPM imbue a good government with an entrepreneurial spirit that treats citizens as customers, who care more about outputs and outcomes than inputs. To support the new public managers, financial staff must acquire new skills. It is no longer enough for them to know how to keep the books correctly; they must also identify opportunities for cost savings and revenue enhancements./.

TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương (Bộ Nội vụ)