Hà Nội, Ngày 17/08/2022

Động lực làm việc và đãi ngộ, khen thưởng - Motivation and reward

Ngày đăng: 22/04/2022   03:51
Mặc định Cỡ chữ
Trân trọng giới thiệu bài viết "Động lực làm việc và đãi ngộ, khen thưởng - Motivation and reward" của TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương.
Ảnh minh họa

Các lý thuyết tạo động lực

Motivation Theories

Một trong các mối quan tâm căn bản của quản lý đãi ngộ, khen thưởng là cách thức để có thể đạt được kết quả thực thi cấp độ cao thông qua tạo động lực cho mọi người. Việc xây dựng văn hóa chú trọng kết quả thực thi là một mục tiêu điển hình của chiến lược đãi ngộ, khen thưởng. Do đó, cần nắm vững các yếu tố thúc đẩy mọi người, và từ các yếu tố này, có thể đề ra cách thức xây dựng các quy trình và thực tiễn công tác đãi ngộ và khen thưởng để nâng cao khả năng tạo động lực, gắn bó với nghề nghiệp, sự cam kết tận tâm làm việc và hành vi tự quyết theo hướng tích cực. Các lý thuyết tạo động lực làm việc (động cơ thúc đẩy) cung cấp hướng dẫn thiết yếu về các bước thực hành cần thiết để xây dựng hệ thống đãi ngộ, khen thưởng hiệu quả. Lý thuyết tạo động lực quan tâm đến những điều thúc đẩy mọi người làm việc –những điều tạo ảnh hưởng khiến mọi người hành xử theo những cách nhất định. Lý thuyết này lý giải cho những yếu tố tác động đến nỗ lực trong công việc, độ gắn bó và đóng góp của nhân viên cũng như hành vi tự quyết của họ. Các lý thuyết tạo động lực chính bao gồm: 1) Các lý thuyết về công cụ, hành vi và tăng cường động lực; 2) Các lý thuyết về nhu cầu hay nội dung; 3) Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg; 4) Các lý thuyết về quá trình hay nhận thức: Lý thuyết về kỳ vọng, Lý thuyết về mục tiêu, Lý thuyết về tính công bằng.

One of the most fundamental concerns of reward management is how high levels of performance can be achieved by motivating people. The development of a performance culture is a typical aim of reward strategy. It is therefore necessary to understand the factors that motivate people and how, in the light of these factors, reward processes and practices can be developed that will enhance motivation, job engagement, commitment and positive discretionary behavior. Motivation theories provide essential guidance on the practical steps required to develop effective reward systems. Motivation theory is concerned with what ‘moves’ people to do something – what influences people to behave in certain ways. It explains the factors that affect the effort that they put into their work, their levels of engagement and contribution and their discretionary behavior. The main motivation theories are: (1) Instrumentality, Behaviorist and Reinforcement Theories; (2) Needs or Content Theories; (3) Herzberg’s Two-Factor Theory; (4) Process or Cognitive Theories: Expectations (Expectancy Theory), Goal achievement (Goal Theory), Feelings about equity (Equity Theory).

Động lực diễn ra như thế nào

How motivation works

Động cơ là nguyên do để làm một việc nào đó – để hoạt động theo một định hướng nhất định. Mọi người có động lực khi họ mong đợi một kế hoạch hành động có khả năng dẫn đến việc đạt được mục tiêu – một phần thưởng có giá trị, thỏa mãn được các nhu cầu cụ thể của họ. Người có động lực tốt là những ai có các mục tiêu xác định rõ ràng, tiến hành hành động mà họ mong muốn để đạt các mục tiêu đó. Quá trình động lực được khởi tạo từ nhận biết có ý thức hoặc vô thức về các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Các nhu cầu này tạo ra mong muốn, đó là khát khao đạt được hay hoàn thành điều gì đó. Tiếp đó, các mục tiêu được thiết lập với niềm tin sẽ thỏa mãn những nhu cầu này, và một lộ trình hành vi được lựa chọn với niềm tin sẽ đạt được mục tiêu đó. Nếu đạt được mục tiêu đó thì nhu cầu được thỏa mãn và hành vi rất có thể được lặp lại thời gian tới khi nhu cầu tương tự xuất hiện. Nếu mục tiêu không đạt được thì hiếm có khả năng lặp lại hành động giống như thế. Tuy nhiên, khi một số nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu mới xuất hiện thì quá trình động lực lại tiếp tục diễn ra.

A motive is a reason for doing something – for moving in a certain direction. People are motivated when they expect that a course of action is likely to lead to the attainment of a goal – a valued reward that satisfies their particular needs. Well-motivated people are those with clearly defined goals who take action that they expect will achieve those goals. The process of motivation is initiated by the conscious or unconscious recognition of unsatisfied needs. These needs create wants, which are desires to achieve or attain something. Goals are then established that it is believed will satisfy these needs, and a behavior pathway is selected that it is believed will achieve the goal. If the goal is achieved, the need is satisfied and the behavior is likely to be repeated the next time a similar need emerges. If the goal is not achieved, the same action is less likely to be repeated. However, as some needs are satisfied new needs emerge and the process continues. 

Ảnh minh họa

Các loại hình động lực

Types of motivation

Có hai loại hình động lực chính: 1) Động lực nội sinh: Diễn ra khi mọi người cảm thấy công việc họ làm thực sự thú vị, nhiều thử thách và quan trọng, bao hàm việc lĩnh các trách nhiệm, được tự chủ hay hay tự quyết trong hành động, có phạm vi quyền hạn sử dụng và phát triển các kỹ năng, khả năng và cơ hội để tiến bộ và thăng tiến; 2) Động lực ngoại sinh – những việc được hoàn thành hay những điều mang lại từ bên ngoài để thúc đẩy cá nhân họ. Loại hình này là để nhận được các hình thức đãi ngộ và khen thưởng như tăng lương, ghi nhận, khen ngợi hay thăng chức, và để tránh các hình phạt như hành động kỷ luật, trừ lương, hay phê bình. Nhân tố thúc đẩy từ bên ngoài có thể mang lại hiệu ứng mạnh và tức thì nhưng sẽ không nhất thiết tồn tại lâu bền. Nhân tố thúc đẩy nội tại – liên quan đến chất lượng cuộc đời công tác – có khả năng đem lại hiệu ứng sâu sắc và dài hạn hơn bởi vì các nhân tố này vốn có trong các cá nhân và không bị áp đặt từ bên ngoài. Nhưng không nên vì thế mà cho rằng động lực nội sinh là tốt và động lực ngoại sinh là kém. Cả hai đều có những thế mạnh trong từng hoàn cảnh.

There are two main types of motivation: (1) Intrinsic motivation: It takes place when people feel that work they do is intrinsically interesting, challenging and important and involves the exercise of responsibility, autonomy or freedom to act, scope to use and develop skills and abilities and opportunities for advancement and growth; (2) Extrinsic motivation – what is done to or for people to motivate them. This includes rewards such as increased pay, recognition, praise or promotion, and punishments such as disciplinary action, withholding pay, or criticism. Extrinsic motivators can have an immediate and powerful effect, but it will not necessarilylast long. The intrinsic motivators, which are concerned with the notion of the quality of working life, are likely to have a deeper and longer-term effect because they are inherent in individuals and not imposed from outside. But it should not be assumed that intrinsic motivation is good and extrinsic motivation is bad. They both have a part to play. 

Ảnh minh họa

Các khích lệ tài chính và đãi ngộ, khen thưởng

Financial Incentives and Rewards

Đãi ngộ và khen thưởng là việc ghi nhận những thành tích và đóng góp của mọi người. Nếu các hình thức đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng để nỗ lực và có khả năng đạt được và mọi người biết được cách thức để có thể nhận được thì có thể trở thành các nhân tố thúc đẩy. Đãi ngộ và khen thưởng có thể dưới hình thức tài chính hoặc phi tài chính. Các ưu đãi, khích lệ được thiết kế để khuyến khích mọi người đạt được các mục tiêu - có chủ đích tạo động lực trực tiếp. Nhìn chung, các khích lệ đều là ưu đãi tài chính nhưng hứa hẹn mang lại những phần thưởng phi tài chính như sự ghi nhận, thăng chức hay được nhận một công việc thú vị cụ thể. Khích lệ tài chính và khen thưởng đều tạo động lực. Điều dễ nhận thấy là giả định giản đơn về sử dụng sức mạnh của đồng tiền để tạo động lực có thể hướng tổ chức tới việc xây dựng chế độ tiền lương theo kết quả thực thi hoặc các hình thức khích lệ khác một cách đơn giản. Nhưng chúng ta cũng tương đối chắc chắn rằng vô số các yếu tố đa dạng phụ thuộc lẫn nhau có can dự vào việc tạo động lực cho mọi người. Tiền bạc chỉ là một trong các yếu tố đó, có thể hữu hiệu đối với một số người trong một số hoàn cảnh, nhưng có thể không thích hợp người khác trong những hoàn cảnh khác. Cũng cần ghi nhớ rằng, trong khi việc tăng lương phát sinh theo chế độ chi trả đột xuất có thể tạo động lực cho những người được hưởng trong một giai đoạn hữu hạn thì có lẽ tước bỏ hầu hết động cơ thúc đẩy của những người không được hưởng hoặc gây ra cảm nhận rằng họ không được thù lao tương xứng như những người khác.

Rewards provide recognition to people for their achievements and contribution. If rewards are worth having and attainable and people know how they can attain them, they can act as motivators. Rewards can be either financial or non-financial. Incentives are designed to encourage people to achieve objectives. They are intended to provide direct motivation. Incentives are generally financial but they can promise non-financial rewards such as recognition, promotion or a particularly interesting assignment. Financial incentives and rewards can motivate. What is clear is that simplistic assumptions about the power of money to motivate can lead organizations into developing simplistic performance-related pay schemes or other forms of incentives. And we can be reasonably certain that a multiplicity of interdependent factors are involved in motivating people. Money is only one of those factors, which may work for some people in some circumstances, but may not work for other people in other circumstances. It should also be remembered that, while an increase in pay arising from a contingent pay scheme may motivate the people who get it, for a limited period perhaps it will almost certainly demotivate those who don’t get it or feel that they are not getting enough compared with other people.

Các yếu tố tác động đến mức độ hài lòng về lương, thưởng

Factors affecting satisfaction with pay

Có thể nói rằng cảm nhận về tính công bằng trong nội bộ và so sánh với bên ngoài sẽ có tác động ảnh hưởng lớn đến mọi người. Cảm nhận của mọi người về sự thỏa đáng của lương, thưởng dựa trên sự so sánh giữa họ với những người khác. So sánh với thị trường bên ngoài có tác động quan trọng nhất bởi đây là điều gây ảnh hưởng mạnh đến việc các cá nhân muốn ở lại với tổ chức hay không. Tuy nhiên, nhiều người không rời tổ chức chỉ riêng vì lý do lương thưởng trừ phi họ có thể nhận được mức thù lao thực sự lớn hơn từ việc chuyển đổi. Phản ứng đối với các chính sách và thực tiễn đãi ngộ phụ thuộc nhiều vào các giá trị và nhu cầu của các cá nhân và vào các điều kiện làm việc của họ. Các yếu tố khác có thể tác động đến sự thỏa mãn hoặc không thỏa mãn với lương thưởng bao gồm cấp độ mà các cá nhân cảm thấy mức thù lao hoặc mức tăng lương của họ được quyết định một cách công bằng; chế độ đãi ngộ phù hợp với nhận thức của các cá nhân về năng lực, sự đóng góp và giá trị của họ đối với tổ chức; và các cá nhân hài lòng với các khía cạnh khác của việc làm, ví dụ như địa vị, triển vọng thăng tiến, cơ hội được sử dụng và phát triển các kỹ năng, và mối quan hệ với các nhà lãnh đạo quản lý.

It seems reasonable to believe that feelings about external and internal equity will strongly influence most people. People’s feelings about the adequacy of their pay are based upon comparisons they make between their own and others’. External market comparisons are the most critical because they are the ones that strongly influence whether individuals want to stay with the organization. Many people, however, are unlikely to leave for pay reasons alone unless the increase they expect from a move is substantial. Reactions to reward policies and practices will depend largely on the values and needs of individuals and on their employment conditions. Other factors that may affect satisfaction or dissatisfaction with pay include the degree to which: individuals feel their rate of pay or increase has been determined fairly; rewards are commensurate with the perceptions of individuals about their ability, contribution and value to the organization; and individuals are satisfied with other aspects of their employment – for example, their status, promotion prospects, opportunity to use and develop skills, and relations with their managers.

Động lực, sự hài lòng với công việc và kết quả thực thi

Motivation and Job satisfaction and Performance

Chưa có bằng chứng nghiên cứu nào cho thấy mối quan hệ thường xuyên có tác động mạnh mẽ và tích cực giữa sự hài lòng với công việc với kết quả thực thi. Một nhân viên có sự hài lòng chưa hẳn là người có kết quả thực thi cao và người có cấp độ thực thi cao chưa chắc là người hài lòng với công việc. Sự hài lòng có thể dẫn tới kết quả thực thi tốt nhưng việc thực thi tốt cũng có thể chỉ là nguyên nhân của sự hài lòng. Mối quan hệ giữa động lực và việc thực thi còn phức hợp hơn nữa. Kết quả thực thi phụ thuộc vào cả động lực và năng lực. Tạo động lực thông qua lương thưởng hay các phương tiện khác vẫn chưa đủ. Các chiến lược đãi ngộ phải gắn kết với các chiến lược sử dụng và phát triển nguồn nhân lực để tối ưu hóa tác động ảnh hưởng tích hợp tới kết quả thực thi.

There is no research evidence that there is always a strong and positive relationship between job satisfaction and performance. A satisfied worker is not necessarily a high performer and a high performer is not necessarily a satisfied worker. Satisfaction may lead to good performance but good performance may just as well be the cause of satisfaction. The relationship between motivation and performance is even more complex. Performance depends on both motivation and ability. Motivation by pay or any other means is not enough. Reward strategies must be associated with human resource development and resourcing strategies to maximize their impact on performance.

Ảnh minh họa

THÔNG ĐIỆP CHÍNH RÚT RA TỪ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

THE KEY MESSAGES OF MOTIVATION THEORY

Các đãi ngộ, khen thưởng ngoại sinh và nội sinh (Extrinsic and Intrinsic Rewards)

Đãi ngộ, khen thưởng ngoại sinh do người quản lý, sử dụng nhân viên thực hiện dưới hình thức lương thưởng sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân viên, trong thời hạn nhất định, có thể gia tăng nỗ lực và giảm thiểu sự không hài lòng. Đãi ngộ, khen thưởng phi tài chính nội sinh liên quan đến trách nhiệm, thành tích và bản thân công việc có thể có tác động sâu sắc và dài hạn đến động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Do đó, cần kết hợp các yếu tố đãi ngộ, khen thưởng ngoại sinh và nội sinh trong các cơ quan, tổ chức.

Extrinsic rewards provided by employers in the form of pay will help to attract and retain employees and, for limited periods, may increase effort and minimize dissatisfaction. Intrinsic non-financial rewards related to responsibility, achievement and the work itself may have a longer-term and deeper impact on motivation. Reward systems should therefore include a mix of extrinsic and intrinsic rewards.

Ý nghĩa của các nhu cầu (The significance of needs)

Mọi người sẽ có động lực tốt hơn nếu công việc đem lại sự hài lòng về các nhu cầu xã hôi, tâm lí cũng như kinh tế của họ. Lý thuyết về nhu cầu đặt nền tảng khái niệm về đãi ngộ tổng thể, với sự ghi nhận tầm quan trọng của phần thưởng phi tài chính với tư cách là các nhân tố tạo động lực.

People will be better motivated if their work satisfies their social and psychological needs as well as their economic needs. Needs theory underpins the concept of total reward, which recognizes the importance of the non-financial rewards as motivators.

Tầm quan trọng của kỳ vọng (The importance of expectations)

Mức độ mà mọi người được thúc đẩy tùy thuộc không chỉ vào giá trị cảm nhận về kết quả tác động của các hành động của họ - thành quả hay đãi ngộ - mà còn vào nhận thức của họ về khả năng nhận được phần thưởng đáng giá như họ mong đợi. Họ sẽ có nhiều động lực nếu họ có thể kiểm soát các phương tiện đạt được mục tiêu. Nội dung này đề cập về chế độ thù lao đột xuất  - đó là nội dung lương thưởng liên quan đến kết quả thực thi, năng lực, sự đóng góp hay kỹ năng và chỉ trở thành nhân tố thúc đẩy hiệu quả khi: 1) Mọi người biết được họ sẽ nhận lại những gì sau những nỗ lực và thành tích nhất định; 2) Họ thấy những gì được nhận là xứng đáng; 3) Họ mong đợi được nhận những điều đó.

The degree to which people are motivated will depend not only upon the perceived value of the outcome of their actions – the goal or reward – but also upon their perceptions of the likelihood of obtaining a worthwhile reward, i.e. their expectations. They will be highly motivated if they can control the means of attaining their goals. This indicates that contingent pay schemes – that is, those where pay is related to performance, competence, contribution or skill – are effective as motivators only if: (1) People know what they are going to get in return for certain efforts or achievements; (2) They feel that what they may get is worth having; (3) They expect to get it.

Sức ảnh hưởng của mục tiêu (The influence of goals)

Các cá nhân có động cơ làm việc thông qua các mục tiêu cụ thể, và họ thực thi tốt hơn khi hướng tới những mục tiêu khó mà họ nhất trí, và khi họ nhận được các ý kiến phản hồi về việc thực thi. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của các quy trình quản lý thực thi với tư cách là các nhân tố động cơ thúc đẩy khi dựa trên các mục tiêu được thống nhất, với yêu cầu cao nhưng có thể đạt được và nhận được nhận xét phản hồi trong việc đạt được các mục tiêu đó.

Individuals are motivated by having specific goals to work for, and they perform better when they are aiming at difficult goals that they have accepted, and when they receive feedback on performance. This emphasizes the importance of performance management processes as motivators when they are based on agreed goals that they are demanding but attainable and feedback on attainments in relation to those goals./.

TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương

Tin tức cùng chuyên mục

Lãnh đạo đỉnh cao - Pinnacle Leadership

Ngày đăng 12/07/2022
Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân hoặc một nhóm các cá nhân để gây ảnh hưởng và chỉ dẫn cấp dưới hay các thành viên khác của tổ chức hoàn thành mục tiêu chung. Người sắp xếp, điều phối thành công những cộng sự của mình để đạt được kết quả cụ thể cuối cùng là nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo vĩ đại là người thực hiện được điều này hàng ngày và qua năm tháng, trong những hoàn cảnh đa dạng khác nhau - Leadership is the ability of an individual or a group of individuals to influence and guide followers or other members of an organization to accomplish a common goal. The man who successfully marshals his human collaborators to achieve particular ends is a leader. A great leader is one who can do so day after day, and year after year, in a wide variety of circumstances.

Tiếng Anh dành cho người làm công tác tổ chức nhà nước

Ngày đăng 21/03/2022
Tạp chí Tổ chức nhà nước trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Tiếng Anh dành cho người làm công tác tổ chức nhà nước

Ngày đăng 09/02/2022
Tạp chí Tổ chức nhà nước trân trọng giới thiệu bạn đọc.

Quản lý theo mục tiêu - Management by Objectives

Ngày đăng 13/01/2022
Định nghĩa (Definition): Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một cách thức nâng cao kết quả trong hoạt động quản lý. MBO thực chất là việc thiết lập các mục đích, mục tiêu hay kết quả dự kiến theo cách thức có sự tham gia, là việc lựa chọn đường lối, kế hoạch hành động và ra quyết định. Một nội dung quan trọng của MBO là đo lường tiến độ thực hiện và so sánh việc thực thi trên thực tế của nhân viên với các chuẩn đã xác lập. Một cách lý tưởng, khi bản thân người nhân viên tự mình tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu và lựa chọn phương hướng, kế hoạch hành động để theo đó thực hiện, họ sẽ hoàn thành chức trách nhiệm vụ tốt hơn. MBO có thể được mô tả như một phương pháp quản lý trong đó các nhà quản lý cấp trên và cấp dưới trong một tổ chức xác định ra các lĩnh vực trách nhiệm chính mà họ sẽ thực hiện, xác lập một số chuẩn đối với việc thực thi tốt và đo lường kết quả theo các tiêu chuẩn này. MBO còn là một kỹ thuật quản lý có cấu trúc để thiết lập các mục tiêu cho bất kỳ đơn vị nào của tổ chức. MBO là quá trình đề ra các mục tiêu trong một tổ chức, trên cơ sở đó các cấp quản lý và nhân viên nhất trí với các mục tiêu đó và nắm rõ những gì họ cần thực hiện trong tổ chức.

Tuyển dụng và giữ chân những người tốt nhất - Hiring and Keeping the Best People

Ngày đăng 09/01/2022
Tuyển dụng hiệu quả và giữ chân nhân sự là hai khâu công tác mang tính nền móng đối với chất lượng của tổ chức trong tương lai. Thành công của hầu hết các tổ chức ngày nay phụ thuộc nhiều vào tài nguyên con người hơn là các tài sản của cải vật chất hay tài chính. Nếu không sắp xếp đúng người vào đúng vị trí, thì tổ chức cũng như từng đơn vị đều không thể đạt được kết quả thực thi nổi trội. Các quyết định tuyển dụng tốt sẽ tạo cơ sở nền tảng cho các nhân viên, các đội nhóm và toàn thể tổ chức thực thi hiệu quả hơn. Ngược lại, các quyết định tuyển dụng kém sẽ kéo kết quả thực thi xuống và gây tốn kém để khắc phục. Giữ chân nhân viên là một vế khác trong phương trình về tài sản con người. Trong nền kinh tế thị trường, chúng ta sẽ không thể nào giữ được tất cả và cũng không nên có ý muốn đó. Việc thay thế một số lượng nhất định nhân viên có thể nâng cao một cách thực chất năng lực của một tổ chức, truyền năng lượng và ý tưởng mới cho đội ngũ. Nhưng nếu thay thế những nhân viên quan trọng thì sẽ tốn kém, làm gián đoạn công việc và gây ảnh hưởng tiêu cực tới sự hài lòng của khách hàng. Tuyển dụng là bước khởi đầu quan trọng để hạn chế việc thay thế nhân viên ngoài mong muốn. Giữ chân nhân viên là một trong các giải pháp được thực hiện để tạo dựng nên một nơi làm việc sao cho những người tốt không muốn rời đi. Effective hiring and personnel retention are the two bases of future organizational well-being. The success of most today’s organizations depends more on human assets than on physical or financial assets. Without the right people in the right positions, neither an organization nor its individual units can turn in exceptional performance. Good hiring decisions create a foundation for more effective performance by employees, teams, and the organization overall. Conversely, bad hiring decisions drag down performance and are painful expensive to correct. Retention is the other side of the human asset equation. In a market-driven economy we’ll never be able to keep everyone – and we shouldn’t want to. A certain amount of employee turnover can actually improve the health of an organization, infusing new energy and new ideas into the ranks. But turnover among valued employees is costly, disruptive, and negatively correlated with customer satisfaction. Hiring right is a powerful first step in reducing unwanted turnover. Retention is one of other things we can do to make our workplace one that good people will not want to leave.