Tuyển dụng và giữ chân những người tốt nhất - Hiring and Keeping the Best People

Ảnh minh họa: Internet

Yêu cầu công việc:

Tuyển dụng là một quá trình công tác – một tổ hợp các hoạt động nhằm chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. Quá trình này tổng hợp thông tin về các yêu cầu công việc, gắn với nhiều hồ sơ dự tuyển, phân tích suy xét của những người có quyền ra quyết định, và cuối cùng tạo ra kết quả là: có những nhân viên mới trong thang bảng lương cơ quan. Trước khi thực hiện, nhà quản lý cần nắm chắc tuyển dụng kỳ này để làm gì. Cần xác định được các kỹ năng và thuộc tính cá nhân nào sẽ “gắn khít” với các yêu cầu của công việc đó và của tổ chức. Để làm rõ yêu cầu công việc, cần nắm vững: 1) các chức trách và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc; 2) các phẩm chất nền tảng cần thiết để thực thi công việc (giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm công tác); 3) các phẩm chất cá nhân bắt buộc (ví dụ như, có cần các kỹ năng mềm đủ mạnh giúp liên kết các cá nhân với nhau, cần chỉ số trí tuệ thông minh cao không?); 4) các đặc điểm mấu chốt của văn hóa tổ chức mình (ví dụ, định hướng làm việc tập thể, mức độ tuân thủ, hệ thống khen thưởng); 5) phong cách quản lý trong cơ quan, đơn vị (ví dụ, độc đoán, áp chế, dân chủ) và những gợi mở để tạo dựng các mối quan hệ làm việc hiệu quả.

Job Requirements:

Hiring is a business process – a set of activities that turn inputs into outputs. The process compiles information about job requirements, the applications of various candidates, and the deliberations of decision makers, and produce an outcome: new people on the payroll. Before we can make a good hire, we need to know what we are hiring for. We also need to determine which skills and personal attributes will be a good “fit” with the requirements for the job and the organization. To define the job and its requirements, we need to understand: 1) the primary responsibilities and tasks involved in the job; 2) the background characteristics needed to perform the job (education and experience); 3) the personal characteristics required (for example, does the individual need to have strong interpersonal skills? Be highly intelligent?); 4) the key features of our organization’s culture (for example, team-orientation, degree of conformity, reward systems); 5) Our managerial style (for example, authoritative, coercive, democratic) and its implications for an effective working relationships.

Bản mô tả công việc:

Sau khi hiểu rõ các yêu cầu đối với vị trí việc làm, cần tiến hành xây dựng bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là hồ sơ về công việc, các chức năng căn bản của công việc đó, các mối quan hệ báo cáo, thời giờ làm việc và các chứng chỉ bắt buộc. Mô tả này có thể giúp chúng ta giải nghĩa công việc (việc làm) đó với các ứng viên tiềm năng và với bất kỳ nhà tuyển dụng nào mà chúng ta sử dụng để giúp định dạng ứng viên. Một văn bản mô tả công việc rõ ràng, theo định hướng kết quả có thể định hình bước đầu về mối quan hệ nhân viên và có thể giúp mỗi người hiểu rõ về sứ mệnh, văn hóa, các nhu cầu, mục tiêu của tổ chức. Văn bản này cũng có thể làm cơ sở pháp lý để chấm dứt việc làm (hợp đồng) khi cần thiết. Bản mô tả công việc gồm các nội dung sau: 1) tiêu đề công việc (việc làm), đơn vị công tác và tên của tổ chức; 2) chức trách và nhiệm vụ; 3) người quản lý, sử dụng nhân viên và người quản lý mà nhân viên cần phải báo cáo; 4) tóm lược các nhiệm vụ, trách nhiệm và mục tiêu của công việc; 5) chế độ thù lao (đãi ngộ), thời giờ làm việc và địa bàn làm việc; 6) các phẩm chất nền bắt buộc; 7) các phẩm chất cá nhân bắt buộc.

Job Description:

Once we understand the position’s requirements, we are ready to create a job description. A job description is a profile of the job, its essential functions, reporting relationships, hours, and required credentials. This description will make it possible for us to explain the job both to potential candidates and to any recruiters we may be using to help identify candidates. A clearly written, results-oriented job description can shape the beginning of the employee relationship, and can help everyone understand the mission, culture, needs, and goals of the organization. It can also form the basis of a legal termination of employment should that become necessary. Our job description should include the following: 1) Job title, business unit, and the name of the organization; 2) job responsibilities and tasks; 3) hiring managers and reporting manager; 4) summary of the job tasks, responsibilities, and objectives; 5) compensation, hours, and location; 6) background characteristics required; 7) personal characteristics required. 

Chiêu mộ các ứng viên có triển vọng:

Tiếp cận được các ứng viên chất lượng là vô cùng quan trọng đối với thành công của các nỗ lực tuyển dụng. Sử dụng các kênh phù hợp, có chủ đích để lan rộng thông tin về vị trí cần tuyển có thể giúp đảm bảo tỷ lệ các ứng viên có chất lượng trong danh sách (kho dữ liệu tuyển mộ) càng cao càng tốt. Các kênh điển hình gồm: cơ quan tuyển dụng, quảng cáo báo chí, giới thiệu từ đồng nghiệp, ấn phẩm thương mại, hiệp hội chuyên môn, mạng lưới mối quan hệ, tuyển mộ trong nhà trường và trên mạng. “Tuyển dụng trực tuyến” nhanh chóng, không tốn kém và có thể tăng cường kho dữ liệu ứng viên. Khi phải rà soát một số lượng lớn các bản sơ yếu lý lịch (tóm lược về kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm), chúng ta sử dụng quá trình 2 vòng để kiểm soát tốt nhiệm vụ. Tại vòng một, chúng ta loại các sơ yếu lý lịch của những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của công việc. Tại vòng hai, chúng ta tìm những sơ yếu lý lịch nào có: 1) các dấu hiệu thể hiện thành tích và kết quả đạt được; 2) mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với công việc dự tuyển; 3) tổng thể kết cấu và trình bày hấp dẫn. Tại vòng này, chúng ta cũng xem xét những khác biệt khó thấy giữa các ứng viên có chất lượng và xây dựng danh mục các ứng viên mạnh nhất (sàng lọc hồ sơ). Nhiều tổ chức sử dụng các bài kiểm tra tâm lý để tìm hiểu thêm về những người trong danh sách các ứng viên chung cuộc.

Recruiting promising candidates:

Gaining access to qualified candidates is critical to the success of our hiring effort. Utilizing targeted, relevant channels to get the word out about our position can help ensure that the proportion of qualified candidates in our pool is as high as possible. Typical channels include recruiting agencies, newspaper ads, referrals from colleagues, trade publications, professional associations, networking, campus recruiting, and the Internet. “Online recruiting” is fast, inexpensive, and can increase our pool of candidates. When we have a large number of résumés to review, use a two-pass process to make our task more manageable. In the first pass, eliminate the résumés of candidates who do not meet the basic requirements of the job. In the second pass, look for résumés that include: 1) signs of achievement and results; 2) a career goal in line with the job being offered; 3) attractive overall construction and appearance. In this pass, we also consider the subtler differences among qualified candidates and develop a list of the strongest candidates (résumés screening). Many organizations are using psychological tests to learn more about people in the final candidates’ pool.

Phỏng vấn:

Phỏng vấn tuyển dụng có mục đích chủ yếu là cung cấp cơ hội nắm bắt thông tin cần thiết cho cả người phỏng vấn cũng như ứng viên dự tuyển để họ có quyết định tốt nhất có thể. Theo cách “Phỏng vấn có cấu trúc”, chúng ta hỏi các ứng viên những câu hỏi giống nhau để có thể so sánh các câu trả lời. Phỏng vấn có cấu trúc được sử dụng nhằm bảo đảm sự công bằng và tính khách quan, nhưng có thể khó luận ra nhiều thông tin từ các ứng viên. “Phỏng vấn không cấu trúc” là dạng hội thoại, đàm luận cá nhân, không nhất thiết bao hàm đầy đủ tất cả các câu hỏi giống nhau đối với mỗi ứng viên. Có thể vận dụng kết hợp hai cách thức trên, chẳng hạn như: linh hoạt trong mạch thứ tự hỏi, nhưng đảm bảo rằng tất cả những người được phỏng vấn phản hồi đầy đủ tập hợp các câu hỏi cốt lõi. Cuộc phỏng vấn tốt nhất đưa ra các câu hỏi cốt lõi cho tất cả ứng viên để có cơ sở chung cho việc so sánh và đánh giá sau này. Chúng ta có thể xem xét sử dụng phương pháp “phỏng vấn tình huống” – cách thức hữu hiệu để đo lường khả năng giải quyết vấn đề của ứng viên. Phương pháp này đặt người dự tuyển trong một kịch bản và vấn đề công tác cần xử lý tương tự với bối cảnh gặp phải trong công việc. Nếu sử dụng phương pháp này, chúng ta cần quan sát cách thức ứng viên tiếp cận vấn đề, nhận diện các giải pháp thay thế để lựa chọn và lối tổ chức suy nghĩ của họ.

Interview:

A hiring interview has one primary purpose: To provide both the interviewer and the job candidate with an opportunity to obtain the information they need to make the best possible decision. In a “Structured Interview”, we ask all the candidates the same questions so we can compare answers. Structured interviews are used in order to be fair and objective, but they may not elicit as much information from the candidates. “Unstructured Interviews” are individual conversations that do not necessarily cover all the same questions with every candidate. It’s probably a good idea to steer a middle path between these two approaches – i.e., be flexible in our line of inquiry, but be sure that all interviewees respond to a core set of questions. The best interviews have a core of questions asked to all candidates, and these provide a common base of comparison and evaluation later. We can consider the use of the “case interview” method – a useful way to measure a candidate’s problem-solving ability. This method subjects a job applicant to a scenario and business problem similar to those encountered on the job. If we use this method, look for how candidates approach the problem, identify alternative solutions and organize their thinking.

Đánh giá ứng viên và ra quyết định:

“Kiểm tra tham chiếu” là bước xác minh kiểm chứng những nội dung mà ứng viên đưa ra trong quá trình phỏng vấn để lấp đầy khoảng trống thông tin. Bước này còn cung cấp lăng kính quý báu từ bên ngoài về ứng viên và tiềm năng phù hợp của họ với vị trí dự tuyển như thế nào. Tất cả các bước rà soát hồ sơ, phỏng vấn và kiểm tra tham chiếu đều đưa ra thông tin, dữ liệu phục vụ quá trình ra quyết định. Ra quyết định và đưa ra đề nghị tuyển dụng thường hướng đến cá nhân nào có thể đóng góp tốt nhất cho thành công của tổ chức. Căn cứ xem xét để tuyển dụng nhân sự phù hợp với văn hóa cũng quan trọng như các thông số đánh giá khác. Văn hóa định ra cách thức mà tổ chức tiến hành công việc, hệ giá trị chung và cách thức mọi người quan hệ với nhau.

Evaluating candidates and Making the decision:

“Reference checks” verify claims made by the candidate during the interview process and fill in information gaps. They can also provide valuable outside perspectives on the candidate and his or her potential fit with the position.Résumés, interviews, and reference checks all inform the decision-making process. Making a decision and offer is always aim for the individual who can contribute the most to our organization’s success. Hiring for cultural fit may be just as important as any other evaluation parameter. Culture defines an organization’s ways of doing things, general values and the ways in which people relate one another.

"Bố trí đúng người đúng việc, tạo khởi đầu thuận lợi, định hướng giúp mọi người nắm bắt công việc và cảm nhận mình như là một phần của tổ chức" là một trong chín cách giữ chân nhân viên. Ảnh minh họa: Internet

Các chiến lược giữ chân căn bản:

Tuyển dụng và giữ chân là hai mặt của cùng một đồng xu. Hai khâu này bổ trợ lẫn nhau và nếu cả hai được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra kết quả mà mọi tổ chức đều khát khao: nguồn lực con người có chất lượng nhất. Duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng là vì biến động nhân sự lớn dẫn đến chi phí thay thế cao, suy giảm sự hài lòng của khách hàng, ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng và mất doanh thu. Đặc biệt là ngày nay việc giữ chân nhân viên gặp nhiều thách thức do các yếu tố cụ thể như: lực lượng lao động già hóa và ngày càng mất cân bằng cung và cầu nhân sự có chất lượng. Bên cạnh đó, nhân viên ngày nay có những mong đợi khác về sự cân bằng giữa công việc và đời sống riêng tư của bản thân. Người ta ở lại với cơ quan tuyển dụng mình vì họ thấy tổ chức đó là nguồn của niềm tự hào và sự gắn bó, khi họ còn tôn trọng cấp trên của mình, khi họ được đãi ngộ công bằng và khi họ nhận thấy công việc của mình có ý nghĩa. Người ta tìm kiếm nơi tốt đẹp hơn khi có sự thay đổi lãnh đạo bất lợi, khi họ mâu thuẫn với người quản lý trực tiếp, khi những người bạn gần gũi cũng ra đi và khi chức trách của họ bị thay đổi theo cách mà họ không đồng tình. Các nhà quản lý có thể tạo khác biệt thông qua chín cách giữ chân nhân viên như sau: 1) bố trí đúng người đúng việc, tạo khởi đầu thuận lợi, định hướng giúp mọi người nắm bắt công việc và cảm nhận mình như là một phần của tổ chức; 2) tạo môi trường tuyệt vời – với những nhà lãnh đạo, quản lý được mọi người quý trọng; 3) chia sẻ thông tin để mọi người hiểu về hoạt động cơ quan, công việc, từ đó tham gia đóng góp nhiều hơn cho tổ chức; 4) trao cho mọi người quyền tự chủ nhiều nhất trong phạm vi khả năng đảm trách được của họ; 5) giao thêm trọng trách kèm những thách thức và hỗ trợ họ thành công; 6) hãy là nhà quản lý linh hoạt, giúp nhân viên chủ động sắp xếp công việc; 7) tái thiết kế công việc, cá nhân hóa công việc để khuyến khích nhân viên có tài năng ở lại với tổ chức; 8) nhận diện sớm những người có khả năng rời đi; 9) hãy là nhà quản lý theo định hướng giữ chân những người thích hợp (giữ chân thông thái theo định hướng thị trường).

Essential Retention Strategies:

Hiring and Retention are two sides of the same coin. The complement each other, and if both are done well they produce what every organization desperately needs: first-class human assets. Retention matters because high turnover creates high replacement costs and is clearly associated with low levels of customer satisfaction, customer loyalty, and lost revenues. Retention is particularly challenging today due to a number of factors – in particular, an aging workforce and a growing imbalance in the supply and demand of qualified personnel. In addition, today’s workers have different expectations about work-life balance. People stay with their employers when they see the organization as a source of pride and affiliation, when they respect their supervisors, when they are fairly compensated, and when they perceive their work as meaningful. People seek greener pastures when leadership changes unfavorably, when they are in conflict with their immediate superiors, when close friends depart, and when their responsibilities change in ways that they do not favor. Managers can make a difference by following the nine “Managing for Retention”: 1) Get people off to a good start; 2) Create a great environment – with bosses whom people respect; 3) Share information; 4) Give people as much autonomy as they can handle; 5) Challenge people to stretch; 6) Be flexible; 7) Design jobs to encourage retention (Job redesign, Job customization); 8) Identify potential defectors early; 9) Be a retention-oriented manager (Market-Wise Retention).

Cạnh tranh giành nhân tài:

Mỗi tổ chức lớn đều có những nhân viên thực thi với hiệu quả thấp, trung bình và cao. Không phải mọi nhân viên đều có giá trị ngang nhau đối với tổ chức; một số người có vai trò quan trọng với tổ chức hơn những người khác. Nhà quản lý cần nhận diện các cá nhân có tầm quan trọng lớn và các phân khúc nhân viên có giá trị cao. Cần phân bổ nguồn lực khan hiếm dành cho việc giữ chân nhân viên trước cho hai nhóm trên vì tốc độ thay thế đối với những nhân viên ít giá trị và đối với các nhóm việc làm dễ tuyển dụng dường như không ảnh hưởng nhiều đến công tác của tổ chức. Chế độ thù lao có liên quan đến việc giữ chân nhân viên, nhưng đảm bảo thù lao “công bằng” thường đã được coi là đủ. Chúng ta có thể áp dụng cơ chế đãi ngộ đặc biệt để giải quyết các vấn đề ngắn hạn. Mối quan hệ xã hội dựa trên công việc giữa các cá nhân có thể gián tiếp giúp tăng cường sự cam kết, tận tâm của nhân viên với tổ chức. Trong một số trường hợp, chúng ta có thể duy trì nhân sự bằng cách thận trọng tuyển dụng những người có ít nhu cầu hơn mặc dù điều này có thể làm tăng chi phí đào tạo, bồi dưỡng. Bằng cách kết nối những nhân viên hay nhảy việc với các cơ hội nghề nghiệp trong một tổ chức lớn có thể làm giảm tỷ lệ thay thế nhân viên trong phạm vi toàn tổ chức.

Competing in the War for Talent:

Every large organization has a distribution of low, average, and high performers. Not all employees have equal value to the organization; some represent greater value to the organization than others. Managers should identify high-value individuals and high-value employee segments. Scarce retention resources should be allocated to these two group first, since high turnover in less valuable and easier-to-recruit job categories is unlikely to matter as much. Compensation is relevant in terms of retention, but “fair” compensation is often sufficient. We can use special compensation arrangements to address short-term issues. The work-based social ties between individuals may indirectly strengthen an employee’s commitment to their organization. In some cases we can improve retention by deliberately recruiting people who are in less demand, though this may result in greater training costs. By linking footloose employees with job opportunities within the large organization, it may be possible to reduce organization-wide turnover rates. 

Phát triển nhân viên và phát triển chức nghiệp

Nếu được áp dụng hiệu quả, các kỹ thuật tuyển dụng và các chiến lược giữ chân nhân viên có thể đảm bảo cho các nguồn lực con người giúp tổ chức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả. “Phát triển nhân viên” là một cách khác nhằm bố trí người có đủ năng lực vào các vị trí mở. Thay phiên cho tuyển dụng, cách thức này chuẩn bị cho những người đã làm việc trong tổ chức có thể đảm trách các vị trí trống khi có. “Phát triển chức nghiệp” là thuật ngữ bao trùm, mô tả nhiều trải nghiệm đào tạo, bồi dưỡng, phân công giao việc, và các mối quan hệ cố vấn (để phát triển cá nhân) nhằm giúp nhân viên tiến bộ trong con đường nghề nghiệp. Các nhà nhân sự thường đề cập tới “Nấc thang nghề nghiệp” khi nói đến phát triển chức nghiệp. Nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi các công đoạn mang tính lo-gic giúp người nhân viên mẫn cán và có tài năng dần dần trải qua các vị trí có trách nhiệm cao và nhiều thử thách hơn. Bất kỳ tổ chức nào muốn duy trì những người có giá trị nhất và bố trí nhân sự đủ cho những vị trí trống do nghỉ hưu, chuyển cơ quan hay phát triển trong nội bộ, đều phải dành các nguồn lực cho phát triển chức nghiệp. Sau cùng, cách thức này giúp xây dựng nên một đội ngũ mạnh gồm những nhân viên mà một ngày nào đó sẽ dẫn dắt tổ chức như các chuyên gia tinh thông chuyên môn nghiệp vụ, các nhà quản lý và nhà lãnh đạo điều hành cấp cao. Trong thực tế, phát triển chức nghiệp mang hình thức “tuyển dụng nội bộ”. Đồng thời, danh tiếng trong phát triển chức nghiệp có thể giúp tổ chức thu hút được những tân binh tiềm năng, những người coi trọng việc xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho mình.

Employee Development and Career Development

If implemented effectively, hiring techniques and various strategies for employee retention can ensure the human assets an organization needs to pursue its goals effectively. “Employee development” is another way to fill open positions with competent people. An alternative to recruiting, it prepares people who are already a part of the organization to step into vacancies as they occur. “Career development” is an umbrella term describes the many training experiences, work assignments, and mentoring relationships that move people ahead in their vocations. Human resource people often refer to “Career Ladder” when they talk about career development. A career ladder is a logical series of stages that move a talented and dedicated employee through progressively more challenging and responsible positions. Any organization that aims to retain its most valuable people and to fill vacancies caused by retirements, defections, and growth from within must dedicate resources to career development. Ultimately, it can create a strong “bench” of people who will one day lead the organization as technical professionals, managers, and senior executives. In effect, career development is a form of “internal hiring”. Also, a reputation for career development can make the organization attractive to potential recruits who are serious about building their careers.

Đào tạo (bồi dưỡng) và phát triển

Mọi tổ chức đều cần thực hiện cả chương trình đào tạo, bồi dưỡng và chương trình phát triển nếu có ý định nâng cao giá trị nguồn tài nguyên con người và giảm tỷ lệ những người rời hàng ngũ. Mọi người giữ cương vị quản lý đều có trách nhiệm nâng cao giá trị vốn con người mà họ được giao. Do đó, các tổ chức và nhà quản lý phải: 1) coi chi phí phát triển nhân viên như là nguồn đầu tư; 2) đảm bảo rằng phát triển nhân viên gắn kết với các chiến lược và mục tiêu của tổ chức; 3) sử dụng hình thức học trực tuyến để bổ trợ và giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng chính thống; 4) đưa ra lộ trình nấc thang chức nghiệp để đề bạt các nhân viên mẫn cán và có tài năng lên các cấp bậc quản lý và thực thi cao hơn, sử dụng đào tạo, bồi dưỡng chính thống, cố vấn, giao nhiệm vụ đặc biệt như là các bậc trong các thang chức nghiệp đó; 5) xử lý dứt khoát nhân viên thực thi loại C – những người chỉ làm việc vừa đủ ở mức chấp nhận được. Họ phải nâng cao khả năng thực thi (sử dụng đào tạo, bồi dưỡng nếu cần thiết), chuyển sang vị trí mà họ có thể thực thi cấp độ cao hơn, hoặc chia tay với tổ chức.

Training and Development

Every organization needs to implement both training and development programs if it intends to enhance the value of its human assets and reduce the rate of defections. Everyone in a management position has responsibility for enhancing the human capital assigned to them. Therefore: 1) Treat the cost of employee development as an investment; 2) Be sure that employee development is aligned with organization’s goals and strategy; 3) Use online learning to supplement and reduce the cost of formal training; 4) Map out career ladders to move talented and dedicated employees to higher levels of responsibility and performance, using formal training, mentoring, and special assignments as rungs on those ladders; 5) Deal decisively with “C” performers who do work that is just barely acceptable. They must improve their performance (using training if necessary), move to positions where they can perform as higher levels, or leave the organization./.

TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương

tcnn.vn