09/10/2018 04:11
Các mô hình năng lực lãnh đạo và vấn đề chuẩn hóa năng lực lãnh đạo

Bài viết giới thiệu các mô hình năng lực của Robert Katz; mô hình kỹ năng lãnh đạo của Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs và Fleishman; mô hình "5 thực tiễn" của Peter Drucker; mô hình khung năng lực lãnh đạo từ thực tiễn các quốc gia phát triển.Từ các hướng tiếp cận và thực tiễn nước ta hiện nay cho thấy, việc xây dựng, phát triển khung năng lực lãnh đạo là yêu cầu phù hợp, góp phần chuẩn hóa năng lực quản lý, lãnh đạo các cấp. Tuy nhiên, sẽ có không ít những khó khăn đặt ra trong triển khai, đòi hỏi sự nỗ lực từ chính tư duy của người quản lý đến việc tổ chức thực hiện.

Ảnh minh họa: internet

1. Các tiếp cận về năng lực

Cách tiếp cận chung: cách tiếp cận này hướng tới xác định những khả năng phổ biến để giải thích sự đa dạng trong thực hiện công việc. Năng lực được xác định theo cách này có thể áp dụng vào các lĩnh vực khác nhau.

Cách tiếp cận nhận thức: theo cách tiếp cận này, năng lực bao gồm tất cả các nguồn lực tinh thần của cá nhân được sử dụng để làm chủ công việc, tiếp thu kiến thức và đạt được kết quả tốt (Weinert, 2001) và như vậy, nó đồng nghĩa với trí thông minh hoặc khả năng trí tuệ. Cách tiếp cận nhận thức cổ điển tập trung vào những năng lực nhận thức khái quát, bao gồm mô hình tâm lý của trí thông minh con người, mô hình xử lý thông tin và mô hình phát triển nhận thức của Piagetian. Còn có một cách giải thích hẹp hơn về cách tiếp cận nhận thức theo hướng tập trung vào những năng lực nhận thức chuyên biệt. Những năng lực chuyên biệt này được xem là tập hợp những điều kiện tiên quyết mà cá nhân phải thực hiện tốt trong một lĩnh vực đặc biệt. 

Cách tiếp cận hành vi: nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quan sát những người thực thi công việc hiệu quả và thành công nhằm xác định những điểm khác nhau giữa họ với những đồng sự ít thành công hơn. Năng lực theo khía cạnh này có được thông qua đào tạo, phát triển (Mc Clelland, 1998) và năng lực dựa vào việc mô tả những hành vi có thể quan sát được hoặc thực hiện tại chỗ. Điểm cuối của cách tiếp cận hành vi là trình diễn, quan sát và đánh giá hành vi. Cách tiếp cận này cho rằng, những năng lực là những đặc điểm của một người có liên quan đến hiệu quả cao trong công việc và có thể là những tình huống mang tính phổ biến (Delamare & Winterton, 2005; Spencer &spencer, 1993; Gonczi, 1994).

Như vậy, ba cách tiếp cận trên đưa ra ba quan niệm về năng lực và coi năng lực là khả năng thực hiện công việc hiệu quả; năng lực không chỉ bao gồm kiến thức, kỹ năng mà còn có những phẩm chất cần thiết cho một công việc cụ thể đạt hiệu quả; năng lực là những tố chất bên trong con người giúp họ thực hiện công việc đạt hiệu quả.

2.  Một số mô hình nghiên cứu về năng lực

2.1 Mô hình năng lực của Robert Katz

Trên cơ sở các nghiên cứu về quản trị và quan sát từ thực tiễn, Robert Katz (1955) trong tác phẩm “Skills of an Effective Administrator”(1) đưa ra nhận định: một nhà lãnh đạo giỏi cần phải có năng lực kỹ thuật/chuyên môn; năng lực quản trị nhân sự; năng lực tư duy. 

- Năng lực kỹ thuật/chuyên môn: người lãnh đạo phải hiểu và nắm vững một loại hoạt động cụ thể, liên quan đến các phương pháp, quá trình, trình tự hoặc kỹ thuật.

- Năng lực quản trị nhân sự: được xác định như khả năng của nhà quản lý làm việc hiệu quả với tư cách thành viên của một nhóm và đưa vào nhóm mà mình lãnh đạo tinh thần hợp tác. Năng lực này thể hiện ở cách mà cá nhân nhận thức về cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và cách hành xử tiếp theo của người đó.

- Năng lực tư duy: dựa trên khả năng nhìn nhận tổ chức như một chỉnh thể, năng lực này bao gồm việc thừa nhận mối quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng khác nhau của tổ chức. Theo đó, cần phải hiểu được sự thay đổi trong một tiểu hệ thống tác động như thế nào đối với các tiểu hệ thống khác. Cần nhận thức được mối quan hệ giữa tổ chức và ngành dọc, cộng đồng với các lực lượng chính trị - xã hội và kinh tế của đất nước trong tính tổng thể của nó. Khi đã thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được các yếu tố quan trọng của mọi tình huống, nhà quản lý phải có khả năng hành động thuận chiều với lợi ích chung của tổ chức.

Trong khi năng lực chuyên môn và quản trị nhân sự được dùng khi làm việc với con người thì năng lực tư duy tổng thể lại liên quan đến khả năng làm việc với các ý tưởng. Vì vậy, R.Katz chỉ ra tầm quan trọng tương đối của ba loại khả năng này khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức. Đối với vị trí lãnh đạo cấp cao, năng lực tư duy tổng thể là vô cùng quan trọng do cấp độ quản lý càng cao càng có nhiều hoạt động phải điều phối, mức độ phức tạp của các quan hệ cần phải hiểu và quản lý càng lớn, các vấn đề cần phải giải quyết ngày càng mang tính duy nhất và khó xác định. Theo R.Katz, năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhà lãnh đạo có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho tổ chức. Chất lượng các quyết định chiến lược suy cho cùng phụ thuộc vào kỹ năng tư duy tổng thể, mặc dù một số hiểu biết về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân sự cần thiết đối với việc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến các nhân viên trong việc triển khai các quyết định. Nhà lãnh đạo phải phân tích một lượng lớn thông tin về môi trường quản lý để ra các quyết định chiến lược và diễn giải các sự kiện cho các thành viên khác trong tổ chức. Nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn dài hạn và khả năng thông hiểu các mối quan hệ phức tạp giữa các biến liên quan đến hiệu quả của tổ chức. Khi ở những cấp quản lý cao mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguy hiểm cho tổ chức. Nhà quản lý cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối, chính sách đối phó hiệu quả với những bất trắc, đe doạ, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Họ cần có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, biết làm giảm những sự phức tạp, rắc rối xuống mức độ có thể chấp nhận được trong tổ chức. 

2.2 Mô hình kỹ năng lãnh đạo của M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman

Trong công trình nghiên cứu “Leadership Skills for a Changing World: Solving complex Social problems”(2), M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman (2000) đã xây dựng “mô hình kỹ năng” nhằm xác định mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của lãnh đạo và hiệu quả của nhà lãnh đạo.

Mô hình “các kỹ năng lãnh đạo cơ bản” mà M.D.Mumford phát triển gồm năm cấu phần khác nhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả lãnh đạo, kinh nghiệm nghề nghiệp và sự tác động của môi trường. Theo đó, thành quả lãnh đạo(3) được nhìn nhận dưới góc độ giải quyết vấn đề hiệu quả và thành tích/hiệu quả công việc - bị ảnh hưởng mạnh bởi năng lực của người lãnh đạo, các thuộc tính cá nhân và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lãnh đạo.

Các năng lực lãnh đạo bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán xét và kiến thức.Theo M.D.Mumford (2000), kỹ năng giải quyết vấn đềlà khả năng sáng tạo của nhà lãnh đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất thường, vấn đề chưa được xác định của tổ chức. Những kỹ năng này bao gồm khả năng xác định những vấn đề quan trọng, thu thập thông tin về vấn đề, phân tích và làm rõ vấn đề, đưa ra các giải pháp/phương án giải quyết vấn đề. Quá trình giải quyết những vấn đề mới, không rõ ràng của tổ chức rất phức tạp và đặt ra nhiều thách thức đối với các nhà lãnh đạo.

 Kỹ năng phán xét(4) đề cập đến năng lực nhận thức về con người và hệ thống xã hội(5), cho phép nhà lãnh đạo làm việc với những người khác để giải quyết vấn đề và hỗ trợ thực thi những thay đổi trong mỗi tổ chức.Kỹ năng phán xét bao gồm: khả năng thấu hiểu quan điểm của người khác, hiểu biết và nhận thức được vai trò của người khác trong tổ chức, kỹ năng ứng xử với các thành viên khác một cách mềm dẻo, linh hoạt. Nó cũng bao gồm khả năng truyền đạt tầm nhìn của nhà lãnh đạo đến các thành viên khác một cách hiệu quả. Kỹ năng thuyết phục và truyền thông thay đổi trong giao tiếp là cần thiết để làm được điều đó. Kỹ năng giải quyết xung đột là một khía cạnh quan trọng của khả năng mang lại hiệu quả xã hội. Ngoài ra, hiệu quả xã hội đòi hỏi nhà lãnh đạo phải huấn luyện cho các cấp dưới, đưa ra định hướng và hỗ trợ họ tiến tới các mục tiêu mà tổ chức lựa chọn.

Ngoài các năng lực lãnh đạo nói trên, bốn thuộc tính cá nhân có ảnh hưởng đến kỹ năng và kiến thức lãnh đạo bao gồm: năng lực tư duy tổng hợp, năng lực tư duy tích luỹ, động lực và tính cách cá nhân.

Năng lực tư duy tổng hợp(6) được hiểu như là sự thông minh của một người. Nó bao gồm cách xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng lập luận tổng hợp, khả năng sáng tạo và tư duy khác nhau, kỹ năng ghi nhớ. Khả năng tư duy thông thường phụ thuộc vào bản năng sinh học và không phụ thuộc vào kinh nghiệm.

Năng lực tư duy tích lũy(7)đề cập đến năng lực trí tuệ có được qua việc học tập hoặc đúc kết qua thời gian. Nói cách khác, năng lực tư duy tích lũy là trí tuệ học được - những ý tưởng và năng lựcnhận thức mà con người học hỏi được thông qua kinh nghiệm. Vì nó tương đối ổn định theo thời gian nên loại trí tuệ này không bị giảm đi khi con người già đi.

Yếu tố động lực trong mô hình này gồm ba khía cạnh đặc biệt để phát triển kỹ năng lãnh đạo. Thứ nhất, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng và tích cực giải quyết các vấn đềphức tạp của tổ chức. Đây là bước có tính quyết định. Thứ hai, người lãnh đạo phải mong muốn một địa vị có ảnh hưởng đối với người khác. Thứ ba, người lãnh đạo phải cam kết với các lợi ích xã hội mà tổ chức đó tạo ra. Trong mô hình kỹ năng, “lợi ích xã hội” đề cập tới sự sẵn sàng thực hiện trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc nâng cao lợi ích tổng thể của con người và các giá trị của tổ chức. Thực hiện đồng thời ba yếu tố của “động lực” (sự sẵn sàng, mong muốn tạo sự ảnh hưởng, khả năng ảnh hưởng tới xã hội) sẽ thúc đẩy một người trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.

Cuối cùng, tính cách có ảnh hưởng tới sự phát triển kỹ năng lãnh đạo. Ví dụ: sự cởi mở, sự khoan dung và sự ham hiểu biết có thể ảnh hưởng tới động lực của người lãnh đạo trong việc giải quyết các vấn đề đặt ra đối với tổ chức. Hoặc trong những tình huống xung đột, những thuộc tính như lòng tin và khả năng thích nghi có thể có lợi đối với thực hiện công việc của người lãnh đạo. Mô hình kỹ năng đưa ra một giả thuyết rằng bất cứ một đặc điểm riêng biệt nào giúp con người đương đầu với những tình huống phức tạp của tổ chức đều có liên quan tới năng lực lãnh đạo.

2.3 Mô hình "5 thực tiễn" của Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker cho rằng nhà quản lý cần có thực tiễn và kinh nghiệm điều hành, coi đó là những năng lực cần có đối với việc triển khai các nỗ lực mang tính hệ thống để sắp xếp sao cho những phần việc quan trọng luôn nằm trong sự kiểm soát của một nhà quản lý. Theo Peter Drucker, năng lực gồm:

- Năng lực quản lý quỹ thời gian của bản thân. Một nhà quản lý có năng lực là một người biết điều mình làm trong quỹ thời gian của mình và kiểm soát được mình.

- Năng lực định hướng hành động theo kết quả. Một nhà quản lý có năng lực luôn chú trọng tới đóng góp của bản thân đối với kết quả và hướng những nỗ lực của mình theo định hướng kết quả.

- Năng lực phát huy sức mạnh vốn có. Nhà quản lý có năng lực luôn biết cách hành động trên cơ sở sức mạnh của bản thân, sức mạnh của cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và sức mạnh tình huống mà không bắt đầu bằng việc suy nghĩ về những điều không thể hoàn thành.

- Năng lực lựa chọn lĩnh vực cần tập trung nỗ lực. Nhà quản lý biết sử dụng nỗ lực của mình trong một số lĩnh vực trọng yếu, nơi chất lượng hành động có thể tạo ra những kết quả đặc biệt; đồng thời ưu tiên giải quyết những vấn đề trọng yếu, bỏ qua những vấn đề thứ yếu.

- Năng lực ra quyết định. Nhà quản lý có năng lực biết đưa ra những quyết định hiệu quả và tiến hành những bước đi cần thiết theo trật tự mong muốn - một vấn đề mang tính nguyên tắc; đồng thời không quên rằng một quyết định hiệu quả luôn dẫn đến một sự thay đổi và nhiều khi cần vượt qua những ý kiến trái ngược và hiểu rằng: ra nhiều quyết định nhanh ắt sẽ dẫn đến các quyết sách tồi. Vì vậy, cần chú ý tới việc ra những quyết định mang tính thiết yếu. Một chiến lược tốt còn quan trọng hơn là nhiều chiến thuật mỗi ngày.

2.4 Mô hình khung năng lực lãnh đạo từ thực tiễn các quốc gia phát triển

Việc tiếp cận và sử dụng khung năng lực trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực khu vực công đã trở thành xu hướng phổ biến, bắt đầu từ thập niên 70 của thế kỷ XX ở các nước Mỹ, Anh, Canada, Úc, Bỉ, Hà Lan và nhiều nước phát triển khác. Ở cộng đồng ASEAN, khoảng 10 năm trở lại đây Singapore và Malaysia đã áp dụng có hiệu quả khung năng lực và tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức khu vực công. Khung năng lực lãnh đạo khu vực công của Anh bao gồm 6 năng lực cốt lõi: xác định mục tiêu và định hướng cho tổ chức qua tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn; gây ảnh hưởng và thể hiện qua lãnh đạo làm gì; tư duy chiến lược, phát triển ý tưởng mới và tận dụng cơ hội để đạt được mục tiêu; khuyến khích và hỗ trợ người khác phát huy hết khả năng để đạt thành tích tốt nhất; học tập và phát triển: liên tục cải tiến kết quả; hướng đích: đạt kết quả cuối cùng.

Khung năng lực lãnh đạo(8) là một công cụ ứng dụng được nhiều tổ chức và doanh nghiệp phát triển trên nền tảng các lý thuyết năng lực lãnh đạo. Mục đích chính của việc phát triển khung năng lực lãnh đạo nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo. Khung năng lực hay còn gọi là hồ sơ năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc. Khung năng lực chung thường bao gồm các năng lực chuyên môn và năng lực đảm bảo hiệu quả cao trong các công việc như giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định và giải quyết vấn đề… Khung năng lực lãnh đạo không bao gồm các năng lực chuyên môn mà chỉ tập trung vào các năng lực giúp cho người lãnh đạo có thể hoàn thành tốt công việc lãnh đạo của mình.

3. Vấn đề chuẩn hóa năng lực công chức quản lý, lãnh đạo ở nước ta hiện nay

Ngày 22/4/2013, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 36/2013/NĐ-CP về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức; ngày 25/6/2013, Bộ Nội vụ ban hành Thông tư số 05/2013/TT-BNV hướng dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-CP của Chính phủ. Trong Thông tư này có phụ lục 6 hướng dẫn về khung năng lực, phụ lục 5 hướng dẫn lập bản mô tả công việc. Theo mục tiêu đặt ra, đến hết năm 2015 có 70% cơ quan, tổ chức của Nhà nước từ Trung ương đến các huyện xây dựng và được phê duyệt danh mục vị trí việc làm và cơ cấu công chức theo ngạch, tiến hành sửa đổi, bổ sung và xây dựng được 100% các chức danh và tiêu chuẩn công chức theo hướng đề cao trách nhiệm người đứng đầu và gắn với kết quả thực thi công vụ. Cho đến thời điểm này, chỉ tiêu trên về cơ bản đã hoàn thành, tuy nhiên trong quá trình tổ chức thực hiện, đánh giá, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng các chức danh lãnh đạo, quản lý và các chức danh ngạch công chức đang gặp nhiều khó khăn, bất cập. Một trong những nguyên nhân là vấn đề xây dựng chuẩn năng lực chưa phù hợp. Ngoài ra, việc xây dựng khung năng lực cho từng vị trí việc làm còn chưa có chuẩn thống nhất về quy trình, phương pháp thực hiện.

Theo nghĩa phổ biến, năng lực là tổng hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ của một người phù hợp với yêu cầu của vị trí, được thực hành qua thực tế đã có kết quả, hiệu quả tương đối ổn định cơ bản của cá nhân, cho phép thực hiện có kết quả, hiệu quả hoạt động đối với một vị trí việc làm. Thực tiễn cho thấy, nhiều người hình thành năng lực nhanh chóng thông qua công tác thực tiễn trong thời gian ngắn, nhưng cũng có công chức không thể qua một vài năm công tác đã có đủ năng lực thực tiễn. Do vậy, nếu chỉ căn cứ vào bằng cấp hay quá trình công tác mà đánh giá năng lực, đề bạt một cán bộ là chưa đủ, mà phải thông qua kết quả, hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ được giao ở nhiều vị trí khác nhau để đánh giá năng lực cán bộ, công chức thì mới phù hợp. Do đó, việc chuẩn hóa năng lực lãnh đạo thông qua xây dựng đồng bộ hệ thống khung năng lực sẽ là hướng hoàn thiện quan trọng đối với phát triển năng lực lãnh đạo.

Về quy hoạch nhân sự, trên cơ sở phân tích yêu cầu về năng lực cần thiết cho việc đạt được tầm nhìn, chiến lược dài hạn, cơ quan, đơn vị có thể xác định kế hoạch, chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong và ngoài đơn vị một cách hợp lý.

Về tuyển chọn, bổ nhiệm: khung năng lực giúp xác định các tiêu chí trọng yếu để lựa chọn ứng viên phù hợp với từng vị trí làm việc và chiến lược của cơ quan, đơn vị. Dựa vào cấp độ yêu cầu tối thiểu cho từng năng lực, người tuyển dụng có thể xây dựng một bản mô tả vị trí tuyển dụng rõ ràng và xác định công cụ đánh giá, phỏng vấn ứng viên hợp lý. Nhờ vậy, cơ quan, đơn vị sẽ đảm bảo tuyển đúng người, đúng việc và tạo được nguồn nhân lực chất lượng, đa dạng. Điều này phụ thuộc vào việc mô tả rõ ràng các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho vị trí đó và sử dụng thông tin này làm tiêu chí đánh giá trong suốt quá trình tuyển dụng.

Đối với đánh giá kết quả làm việc: những biểu hiện về năng lực ở từng cấp độ cụ thể sẽ cung cấp một công cụ đánh giá về năng lực, kết quả công việc của lãnh đạo các cấp. Việc so sánh giữa biểu hiện thực tế và yêu cầu tiêu chuẩn của từng vị trí giúp đánh giá được mức độ phù hợp và hoàn thành yêu cầu công việc của vị trí đảm nhiệm.

Đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng: khung năng lực lãnh đạo giúp xác định được những năng lực nào thiếu hụt cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc tốt hơn. Đây là cơ sở để xây dựng khung chương trình và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cũng như mong muốn của từng công chức.

Do đó, việc xây dựng, phát triển và áp dụng khung năng lực lãnh đạo là yêu cầu phù hợp, đáp ứng yêu cầu cải cách chế độ công vụ, công chức trong tình hình mới, góp phần chuẩn hóa năng lực quản lý, lãnh đạo các cấp. Tuy nhiên, sẽ có không ít khó khăn đặt ra trong triển khai cần nhiều nỗ lực từ tư duy của người quản lý đến việc tổ chức thực hiện./.

ThS. Trịnh Văn Khánh - Bí thư Đảng ủy phường Tân Mai, quận Hoàng Mai, TP. Hà Nội

------------------------------

Ghi chú:

(1) Đăng trên “Harvard Business Rewiew”, Hoa Kỳ, 1955.

(2) “Kỹ năng lãnh đạo trong một thế giới thay đổi: Giải quyết các vấn đề xã hội phức tạp”, Tạp chí Leadership Quarterl, số 11, tháng 1/2000, tr.23.

(3) Leadership outcomes.

(4) Social judgment.

(5) Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks, và Gilbert, 2000, tr. 46.

(6) General Cognitive Ability.

(7) Crystallized cognitive ability.

(8) Leadership Competencies Model.

Tài liệu tham khảo:

1. Jaques. E (1989) Requisite organization. Arlington, VA: Cason Hall.

2. Kantz (1955) Skills of an effective Administrator, Harvard Business Review, Jan-Feb, 33-42.

3. Koontz H. and O'DonnellC. (1955) Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions, McGill Hill.

4. Kirkpatrick (1991) Leadership: Do traits Metter? The Executive, 5, 48-60.

5. Kroon, B. (2006), Competency Guide, Iowa Department of Administrative Services - Human Resources Enterprise, New York.

6. Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs và Fleishman, (2000) “Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems,” Leadership Quarterly 11(1), 23,200.

7. Pierce, J.,L. Adn Newstrom J.W (2008) On The Meaning of Leadership in “Leaders and The Leadership Process” Edited by       Pierce, J.,L. Adn Newstrom J.W (2008), McGraw-Hill, New York.

8. Richard S. Mansfield (2005). Practical questions in building competency models. © 2005 Workitect Inc.

9. Sylvia Horton, University of Portsmouth K.U.Leuven, Public Management Institute (2010)Competence management in the British central government”.

10. Ministry of State for Public Service, Republic of Kenya (September 2011): “Public Service Competency Framework”.

tcnn.vn
[3235]
Các mô hình năng lực lãnh đạo và vấn đề chuẩn hóa năng lực lãnh đạoẢnh minh họa: internet 1. Các tiếp cận về năng lực Cách tiếp cận chung : cách tiếp cận này hướng tới xác định những khả năng phổ biến để giải thích sự đa dạng trong thực hiện công việc. Năng lực được xác định theo cách này có thể
Share on Facebook   Share on Twitter Share on Google Share on Buzz        Quay lại   Gửi đi   In trang này   Về đầu trang
TIN MỚI NHẤT
Cải cách chính sách tiền lương gắn với cải cách hành chính; đổi mới tổ chức và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống chính trị và của các đơn vị sự nghiệp công lập
Kết quả bước đầu thực hiện Nghị quyết số 18-NQ/TW, Nghị quyết số 19-NQ/TW của Đảng bộ tỉnh Sơn La
Quảng Ninh tập trung xây dựng, kiện toàn đội ngũ cán bộ ở cơ sở
Các tin khác
Tin hoạt động Tổ chức nhà nước
(18/10/2018 04:37)
Công đoàn cơ quan Bộ Nội vụ tổ chức Hội thi cắm hoa chào mừng ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10
Chiều ngày 18/10, tại trụ sở Bộ Nội vụ, Công đoàn cơ quan Bộ Nội vụ tổ chức Hội thi cắm hoa nghệ thuật chào mừng ngày Phụ  ...
Tin mới nhất

Bắc Ninh nỗ lực thực hiện mục tiêu bình đẳng giới

Bà Rịa – Vũng Tàu: Tinh giản biên chế là xu thế tất yếu và đúng đắn

Công đoàn cơ quan Bộ Nội vụ tổ chức Hội thi cắm hoa chào mừng ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10

Tổng Bí thư đồng thời là Chủ tịch nước bảo đảm tăng cường sức mạnh và hoàn thiện hệ thống chính trị

Trình Chính phủ phương án cắt giảm trên 70% điều kiện đầu tư kinh doanh

Năm 2025: 100% hồ sơ BHXH sẽ được số hoá

Công đoàn Bộ Nội vụ: Tập huấn về Cách mạng 4.0 và ứng dụng trong xây dựng, hiện đại hóa công tác quản lý, điều hành

Thông tin tuyên truyền

Tổng Biên tập: Nguyễn Đức Tuấn
Trụ sở tòa soạn: Số 8 Tôn Thất Thuyết, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 0804 6422, 0804 6543; Fax: 0804 6621 - Email: Tapchitcnn@moha.gov.vn
Bản quyền thuộc Tạp chí Tổ chức nhà nước - Bộ Nội vụ
Giấy phép xuất bản: Số 407/GP-BTTT ngày 27/9/2013 của Bộ Thông tin và Truyền thông

®Tạp chí điện tử Tổ chức nhà nước là cơ quan báo chí của Bộ Nội vụ, có chức năng thông tin, tuyên truyền các chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước.