13/02/2015 03:13
Kinh nghiệm của một số quốc gia trên thế giới về thu hút và trọng dụng người có tài năng cho nền công vụ

Việc phát triển, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng người có tài năng có vị trí đặc biệt quan trọng và trở thành chiến lược của nhiều nước trên thế giới. Mỗi nước có những cách tiếp cận khác nhau về thu hút, trọng dụng người có tài năng, nhưng mục đích cuối cùng vẫn là làm thế nào để có được một đội ngũ những người có năng lực thực sự, có đạo đức nghề nghiệp vào làm việc trong các cơ quan của chính quyền. Trong phạm vi bài viết này tác giả giới thiệu kinh nghiệm của 6 nước có nền kinh tế khá phát triển, với nền hành chính hiện đại, đó là: Hoa Kỳ, Pháp, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore và những kinh nghiệm liên quan mà các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước thuộc Tổ chức hợp tác phát triển kinh tế (OECD) đang sử dụng để thu hút và trọng dụng người có tài năng trong nền công vụ. Trên cơ sở đó rút ra một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng phù hợp với điều kiện Việt Nam.

1. Kinh nghiệm về thu hút người có tài năng
- Tạo nguồn bằng công tác giáo dục tài năng trong trường đại học của Cộng hòa Liên bang Đức.
Nước Đức đã nhận thức được vai trò của giáo dục đại học và sử dụng hệ thống giáo dục đại học như là một thể chế tạo ra những thế hệ tự phát triển tài năng. Nhà nước ưu tiên đầu tư cho giáo dục khoa học tại các trường đại học, tổng ngân sách đầu tư cho giáo dục của Đức hàng năm là 5% GDP, trong đó giáo dục đại học cao đẳng chiếm 24%. Đại học được giao quyền tự chủ và có tiếng nói rất quan trọng trong việc phản biện các chính sách, các vấn đề về khoa học công nghệ. Hiện tại Đức có khoảng 320 trường đại học, cao đẳng và thu hút hơn 2 triệu sinh viên. Đội ngũ giảng viên đại học hơn 110 nghìn người, trong đó có 40 nghìn người là giáo sư.
Những đặc điểm nổi bật của hệ thống đại học Đức là: Thứ nhất, sự thống nhất giữa giáo dục đào tạo và nghiên cứu khoa học, những nhà khoa học lớn đều là những người thầy của các thế hệ trẻ tài năng. Thứ hai, tự do dạy, giảng dạy tự do gắn liền với hoạt động nghiên cứu độc lập và không cuộc sống nghiên cứu độc lập sẽ không có giảng dạy tự do. Thứ ba, tự do học, tự do chọn trường, tự do lựa chọn giáo sư, ngành học, cách học và thời gian học. Người sinh viên được đối xử như một người trưởng thành, độc lập, tự do và có trách nhiệm với công việc của mình. Thứ tư, Chính phủ Đức từ trước đến nay đặt ra những tiêu chuẩn nghiêm ngặt trong việc tuyển chọn nhân sự cho các trường đại học. Chính phủ có thể can thiệp nếu thấy cần thiết trong một số trường hợp nhằm đảm bảo tính trung thực, phát huy và nuôi dưỡng tài năng trẻ cho đất nước.
-  Tuyển chọn các tài năng quản lý của Nhật Bản
Hàng năm Viện Nhân sự Nhật Bản, cơ quan nhà nước độc lập với các bộ mở 3 kỳ thi. Kỳ thi tuyển chọn công chức loại I (cấp cao) và các kỳ thi tuyển chọn công chức loại II và loại III (cấp thấp). Những người trúng tuyển kỳ thi loại I sẽ được đào tạo để trở thành cán bộ lãnh đạo trong tương lai. Còn những người trúng tuyển các kỳ thi loại II, loại III sẽ làm các công việc chuyên môn nghiệp vụ cụ thể. Kỳ thi tuyển loại I được mở hàng năm vào tháng 6. Nước Nhật mỗi năm tuyển khoảng 1.000 cán bộ loại này, nhưng số người dự thi gấp hơn 50 lần. Số người thi thường là các sinh viên ưu tú đã qua các kỳ thi trước khi tham dự kỳ thi này. Ví dụ, họ phải đỗ vào các trường đại học lớn, trong suốt quá trình học tập, thành tích phải xuất sắc. Theo thống kê thì có tới một nửa số người thi trúng tuyển vào kỳ thi loại I đều là sinh viên ưu tú của đại học Tokyo, hầu hết là các sinh viên khoa luật và khoa kinh tế.
Trong số trên 1.000 cán bộ mới được tuyển chọn mỗi năm có khoảng một nửa là công chức hành chính, số còn lại là công chức chuyên môn kỹ thuật. Công chức hành chính xuất thân từ khoa luật, khoa kinh tế hầu hết trở thành lãnh đạo cao cấp ở các bộ. Công chức chuyên môn kỹ thuật cũng có thể trở thành lãnh đạo ở một số bộ liên quan đến khoa học kỹ thuật, khoa học tự nhiên như Bộ Giao thông, bưu điện, xây dựng, nông nghiệp… Sau khi đỗ kỳ thi loại I, các quan chức tương lai được quyền chọn nơi làm việc. Có một số bộ ứng cử viên quá đông, nên họ lại phải dự thi một lần nữa. Tại Nhật, Bộ Tài chính, Bộ Công nghiệp và thương mại quốc tế, Bộ Ngoại giao, Cục Kinh tế kế hoạch là những nơi có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất. Các bộ này mỗi năm chỉ nhận 25 công chức mới, nhưng số người thi vào cao gấp nhiều lần.
- Tuyển chọn quan chức của Hoa Kỳ (Mỹ)
Quan chức Liên bang của Mỹ chiếm khoảng 3,2 triệu người và 1,5 triệu người khác là công chức của các bang, hơn 5 triệu người làm việc cho chính quyền địa phương. Việc tuyển chọn quan chức Liên bang trong những năm trước đây tương đối đơn giản, chủ yếu dựa vào sự bảo trợ của Tổng thống. Nhiều năm tiếp theo, số quan chức được tuyển dụng theo kiểu bảo trợ ít dần, các quan chức được tuyển vào là những người tài năng, do Ủy ban Công chức lưỡng đảng chịu trách nhiệm tuyển dụng và bổ nhiệm. Có tới 90% quan chức được Ủy ban này tuyển chọn một cách công khai trên khắp đất nước.
Tuy vậy, đến năm 1980, nhiều người Mỹ chỉ trích về hoạt động kém hiệu quả của đội ngũ quan chức Liên bang. Sau khi thắng cử, năm 1978 Carter ban hành Đạo luật Cải tổ quan chức, Văn phòng Quản lý nhân sự được thành lập, có nhiệm vụ tuyển dụng, trả lương, kiểm tra và phân loại quan chức theo các tiêu chuẩn tài năng và sa thải quan chức. Điểm thay đổi quan trọng nhất của đạo luật cải tổ quan chức là thành lập ra một nhóm 8.000 nhà quản lý cao cấp trong đội ngũ quan chức. Những người này được giao nhiệm vụ khác nhau, phải luân chuyển nhiều vị trí làm việc, nhưng đổi lại được hưởng lương rất cao nếu hoàn thành xuất sắc công việc.
Như vậy, có thể thấy phương pháp tuyển chọn quan chức của Mỹ có một không hai trên thế giới. Một đội ngũ quan chức được tổng thống và đảng phái bảo trợ làm việc song song với đội ngũ công chức đông đảo thường được tuyển chọn thông qua các cuộc cạnh tranh, thi tuyển công khai. Tuy nhiên, tốc độ thay thế đội ngũ quan chức trong chính quyền liên bang rất nhanh. Năm 1993, báo cáo của Thượng viện Mỹ cho biết có tới 30% tổng số quan chức được bổ nhiệm đã rời khỏi chức vụ này sau 18 tháng và 50% trong số đó đã nghỉ hưu sau 27 tháng. Rõ ràng nhiều người được bổ nhiệm và tìm cách để được bổ nhiệm như là một cách “đánh bóng lý lịch”. Sau khi có được một số kinh nghiệm trong các cơ quan lập pháp, hành pháp, họ trở về làm việc cho các công ty tư nhân và kiếm nhiều lợi lộc hơn.
- Tư tưởng chiến lược về bồi dưỡng và giáo dục người có tài năng của Trung Quốc
Đặng Tiểu Bình cho rằng, bồi dưỡng và giáo dục nhân tài là vấn đề có tính chiến lược. Bởi vì, xây dựng và hiện đại hóa đất nước đòi hỏi phải bồi dưỡng hàng loạt người có tài năng đủ tiêu chuẩn. Giáo dục tài năng phải đạt được ba mục tiêu: hướng tới hiện đại hóa, hướng ra thế giới và hướng tới tương lai. Khi tiến hành tuyển chọn phải tuân thủ 4 nguyên tắc sau: Thứ nhất, có cả đức và tài. Thứ hai, chọn người hiền đức, dùng người có năng lực. Thứ ba, nguyên tắc về việc chọn người. Thứ tư, nguyên tắc tùy tài mà sử dụng. Cách thức phát hiện và nhận biết tài năng là: phỏng vấn điều tra; đăng báo mời; thu thập thông tin, tìm những tác giả, những công trình khoa học nổi tiếng để phát hiện người có tài năng; thi tuyển; tiến cử và tự tiến cử... 
- Chính sách thu hút người có tài năng của Singapore
Singapore được đánh giá là quốc gia có chính sách thu hút tài năng từ nước ngoài bài bản nhất thế giới. Ngay từ khi mới lên cầm quyền, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã xác định rõ người có tài năng là yếu tố then chốt quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển của nền kinh tế. Chính vì thế, trong suốt những năm qua, thu hút người có tài năng, đặc biệt là tài năng từ nước ngoài đã trở thành chiến lược ưu tiên hàng đầu của Singapore.
Năm 1998, Singapore thành lập Ủy ban tuyển dụng tài năng Singapore. Chính sách chính của Singapore là chào đón người có tài năng từ nước ngoài vào bộ máy nhà nước. Chính phủ Singapore tuyển chọn người có tài năng dựa trên năng lực, khả năng đóng góp chứ không phân biệt quốc tịch, chủng tộc của người nhập cư. Trong số 4,5 triệu lao động Singapore có tới 25% là người nước ngoài. Nội các đầu tiên của Singapore cũng chỉ có duy nhất 2 người bản địa. Singapore có quy định rõ lương của lao động bình thường ở Singapore chỉ khoảng 2.000 USD/tháng hoặc cao hơn chút ít. Còn với lao động nước ngoài có kỹ năng, tay nghề, ngoài việc được hưởng lương theo mức của tài năng, họ còn được phép đưa người thân sang sống cùng. Họ được cấp giấy phép định cư và nhập tịch lâu dài tại Singapore chỉ trong vài ngày. 
2. Kinh nghiệm trọng dụng người có tài năng
- Sử dụng người có tài năng của Trung Quốc
Để có thể thu hút, sử dụng được người tài, Đặng Tiểu Bình cho rằng: Trước hết phải đổi mới các quan niệm sử dụng người tài, đó là phải tin tưởng tri thức và phẩm chất chính trị để cho người tài có vị trí tương ứng với khả năng của họ. Hai là, cần phải bảo vệ tốt tài năng như bảo vệ quyền sở hữu tri thức, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của tài năng, đảm bảo địa vị tương xứng với năng lực của họ. Ba là, tối ưu hóa việc bố trí nguồn lực tài năng. Điều chỉnh cán bộ tài năng chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn như Bắc Kinh, Thiên Tân, Thượng Hải về các tỉnh nhằm giúp giảm nhanh mức độ chênh lệch về phát triển giữa nông thôn và thành thị; điều chỉnh tài năng cho phù hợp với ngành nghề được đào tạo nhằm khắc phục tình trạng có ngành thừa, ngành thiếu người có tài năng. Bốn là, ra sức tiếp thu tri thức khoa học công nghệ, quản lý từ nước ngoài. Năm là, tạo ra bầu không khí cạnh tranh giữa các tài năng nhằm chống lại khuynh hướng bình quân chủ nghĩa. Sáu là, đãi ngộ xứng đáng đối với trí thức trong nước. Bảy là, khuyến khích Hoa kiều về nước làm việc đảm nhiệm chức vụ cao trong nhiều lĩnh vực chủ chốt như khoa học công nghệ, tài chính, ngân hàng…
- Đào tạo công chức lãnh đạo, quản lý của Nhật Bản
Sau khi được tuyển chọn vào các bộ, công chức lãnh đạo, quản lý được chú trọng đào tạo theo hai giai đoạn: đào tạo để có kinh nghiệm làm việc thông qua nhiều cơ quan khác nhau trong bộ và ngoài bộ, tiếp theo là tổ chức các lớp tập huấn, bồi dưỡng ở nhiều cấp khác nhau. Mỗi năm có nhiều khóa bồi dưỡng, mỗi khóa kéo dài 4-5 tuần, nhằm cập nhật các kiến thức về hành chính, kinh tế chính trị Nhật Bản và thế giới. Ngoài ra ở các cấp trưởng phòng, hàng năm có những lớp bồi dưỡng do Viện Nhân sự tổ chức, một mặt để giúp nắm bắt được những vấn đề mới trong quản lý, xu hướng phát triển kinh tế, chính trị, mặt khác giúp cán bộ có dịp đặt quan hệ với nhau, tạo điều kiện hợp tác giữa bộ này với bộ khác.
Về phần đào tạo kinh nghiệm có thể khảo sát cụ thể trường hợp Bộ Tài chính. Các công chức tài năng mới (tài năng tiềm năng) trong năm đầu được phân vào làm việc ở phòng tư liệu, chủ yếu là tập sự. Đến năm thứ 3, có thể 5 hoặc 6 người được cử ra nước ngoài 2 hoặc 3 năm để học tập về quản lý kinh doanh hoặc kinh tế ở các trường đại học. Số còn lại, được giải phóng khỏi công việc để tham gia khóa đào tạo khoảng 300 tiết, mỗi tiết kéo dài 3 giờ về kinh tế học vĩ mô, vi mô, thống kê, kế toán, tài chính… Như vậy, sau 3 đến 4 năm các công chức tài năng trẻ đã có kiến thức bậc cao về kinh tế học. Lúc này họ được giao nhiệm vụ làm trưởng nhóm trong một bộ. Sau 2 năm ở đây, công chức này được cử đi công tác tại một thành phố hoặc các huyện để làm giám đốc cơ quan thu thuế. Giám đốc thường là các công chức trúng tuyển kỳ thi loại II, làm việc lâu năm, mỗi năm Bộ Tài chính giành 25 suất để nhận công chức trẻ. Sau một năm làm việc tại đây công chức này lại được điều về bộ, giữ chức phó phòng và tham gia vào quá trình xây dựng chính sách. Suốt 10 năm tiếp theo, được cử làm việc trong nhiều phòng, nhiều nhiệm vụ khác nhau. Mỗi nơi khoảng 2 năm để nắm các chính sách của bộ, và có tầm nhìn rộng hơn để khi quyết định có cân nhắc lợi, hại ở nhiều lĩnh vực.
Sau thời gian này, công chức tài năng này được cử đi về địa phương để làm phó trưởng ty của bộ hoặc ra nước ngoài làm tham tán kinh tế. Sau 3-4 năm lại điều về giữ chức trưởng phòng, trong 6 năm liên tiếp, nhưng được chuyển từ phòng này sang phòng khác. Sau đó lại được cử làm trưởng ty ở địa phương, hầu hết những người trúng tuyển kỳ thi loại I đều đạt tới chức vụ này. Một số khác tài năng hơn, có thể giữ chức vụ trưởng ở bộ, hoặc được thu xếp làm việc tại các cơ quan bên ngoài có quan hệ mật thiết với Bộ Tài chính hoặc làm giám đốc công ty tư nhân. Trong số các vụ trưởng, vài người xuất sắc được cử làm trợ lý bộ trưởng, và sau đó là thứ trưởng. 
- Đào tạo quan chức lãnh đạo của Hoa Kỳ
Các quan điểm đào tạo lãnh đạo ở Mỹ xuất phát từ một số luận cứ: Thứ nhất, quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ đã nảy sinh rất nhiều vấn đề phức tạp, đòi hỏi lãnh đạo phải có năng lực cao hơn. Thứ hai, nước Mỹ cần những nhà lãnh đạo chủ động, tích cực để có thể ứng phó trước những thay đổi của thế giới. Thứ ba, đặc trưng quan trọng của việc học tập để trở thành một nhà lãnh đạo là dựa vào chính niềm tin và sự lựa chọn của con người đó. 
Từ những năm 1990, chương trình đào tạo lãnh đạo theo các quan điểm mới được thực thi thông qua các dự án thử nghiệm. Một số trường đại học được các quỹ tài trợ đã tiến hành phát triển các khóa đào tạo lãnh đạo theo hướng liên ngành. Hầu hết các trường được tham gia dự án là những trường đã có kinh nghiệm trong việc đào tạo lãnh đạo ở Mỹ. Chương trình đào tạo lãnh đạo tập trung vào một số kỹ năng cơ bản: (i) Tự đánh giá về bản thân, khả năng nhận thức; (ii) Xây dựng kỹ năng cá nhân như giải quyết mâu thuẫn, tư duy sáng tạo, khả năng giao tiếp; (iii) Kỹ thuật giải quyết vận dụng; (iv) Giáo dục kiến thức về văn hóa; (v) Phục vụ và cống hiến, môn học này giúp người học hiểu rõ trách nhiệm của mình với tổ chức, với quốc gia; (vi) Chính sách công… 
- Chính sách trọng dụng người có tài năng của Singapore
Cùng với việc chào đón tài năng ngoại vào bộ máy nhà nước, Singapore có những chính sách ưu đãi nhằm trọng dụng người có tài năng như có hẳn một chính sách về trả lương cao cho người tài. Các Bộ trưởng Singapore có mức lương cao hơn tất cả các Bộ trưởng ở những quốc gia phát triển. Một phần chính sách này muốn hạn chế nạn tham nhũng, minh bạch hóa chính phủ, đồng thời tạo đà cho các Bộ trưởng dành hết tâm sức cho công việc quản lý hoạch định chính sách. Bên cạnh đó, Singapore tăng cường đầu tư, trợ cấp cho giáo dục. Singapore có đội ngũ lao động cấp cao hàng đầu thế giới, họ tạo ra năng suất vô cùng lớn, thành thạo về chuyên môn, kĩ thuật và có thái độ làm việc tích cực. Nhưng để có được điều này, Singapore đã phải liên tục đầu tư vào việc đào tạo cả một thế hệ thông qua con đường giáo dục.
Singapore có chính sách nhằm tạo được niềm tin rằng người tài luôn đứng ở vị trí cao. Biệt đãi người tài không chưa đủ, mà cần tạo niềm tin ở nơi họ. Những người tài ngoài thu nhập, nhu cầu được cống hiến, được tôn trọng và được vinh danh là rất lớn.
- Đào tạo quan chức tại Trường Hành chính quốc gia (ENA) của Cộng hòa Pháp
Được thành lập vào năm 1945, ENA là trường đào tạo cán bộ lãnh đạo cấp cao của Pháp, tập trung vào phát triển năng lực lãnh đạo. ENA tổ chức đào tạo các khóa dài hạn và ngắn hạn cho các quan chức Pháp và quốc tế, chủ yếu là đào tạo mang tính liên ngành, liên bộ và đào tạo mang tính thực hành. Đối tượng đào tạo là công chức lãnh đạo trung ương, địa phương và học viên quốc tế. Nội dung đào tạo rất đa dạng, phong phú và linh hoạt theo yêu cầu cụ thể trên các lĩnh vực như: kinh tế, hành chính, tài chính, nhân lực, xã hội, hiện đại hóa nhà nước, ngoại giao.
Theo quy định, có ba đối tượng được dự thi vào học dài hạn tại ENA: Thứ nhất, sinh viên tốt nghiệp đại học hoặc trình độ Master 1, dưới 28 tuổi, chiếm khoảng 50% số chỉ tiêu. Thứ hai, các công chức đang làm việc, tuổi không quá 40, có 5 năm công tác, trong quá trình học được hưởng nguyên lương. Loại này chiếm khoảng 40% số người thi vào ENA hàng năm, để chuẩn bị cho họ thi vào ENA, hàng năm có 100 - 150 suất học bổng cho công chức. Thứ ba, các thành phần khác, như tư nhân, các dân biểu, tổ chức phi Chính phủ, yêu cầu tuổi dưới 40, có 8 năm kinh nghiệm công tác. Với đối tượng này, họ cũng được nhà nước cấp kinh phí đào tạo trước 1 năm để thi vào ENA. Đối tượng này chiếm khoảng 10% chỉ tiêu.
Sau khi thi tuyển trong toàn quốc, sẽ lấy 80-100 người đào tạo tập trung trong thời gian 27 tháng. Khi trúng tuyển họ được coi là công chức và được hưởng lương công chức. ENA phải đào tạo sao cho sau 27 tháng, họ ra trường đảm nhận chức vụ, có đủ khả năng ra những quyết định quản lý hợp lý. Chương trình học ít lý thuyết, chủ yếu học qua các tình huống thực tế điển hình, đến 90% chương trình đào tạo dựa trên các tình huống thực tế. Giáo viên là những công chức của các bộ được mời đến giảng dạy và đưa ra những tình huống cho học viên xử lý.
Do học chủ yếu thông qua công việc, nên ít nhất 50% thời gian khóa học là học thực tế tại các cơ quan hành chính. ENA xác định một công chức có năng lực và có khả năng thăng tiến phải đáp ứng hai điều kiện: (1) Là một chuyên gia về hành chính, luật, kinh tế; (2) Là một cán bộ quản lý giỏi. Học viên tốt nghiệp ENA phải có hai yếu tố này. Họ có quyền lựa chọn nơi làm việc hoặc được phân công công tác tuỳ theo kết quả học tập của mình.
3. Một số vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của một số quốc gia về thu hút, trọng dụng người có tài năng.
Thứ nhất, đặc điểm nổi bật và khác biệt của công chức tài năng.
Công chức tài năng là nhóm công chức được bổ nhiệm giữ các vị trí lãnh đạo cấp cao (công chức cấp cao) trong các cơ quan của Chính phủ, có trình độ, năng lực chuyên môn mang tính tổng hợp, hoặc cũng có thể quản lý những cơ quan chuyên ngành sâu. Số này chiếm tỷ lệ khoảng 1,5% đến 3% số công chức của nền công vụ (nguồn: worldbank). Để được coi là công chức có tài năng và sau này có thể được cất nhắc, bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt, họ phải trải qua các cuộc tuyển chọn nghiêm ngặt, được đào tạo nhiều hơn so với những công chức bình thường. Đây là những người sẽ được hưởng mức lương và địa vị cao trong xã hội. Sự thăng tiến về nghề nghiệp của đối tượng này tùy thuộc vào trình độ, năng lực và hiệu quả công việc.
Thứ hai, vị trí do người có tài năng nắm giữ trong hệ thống cơ quan nhà nước.
Đội ngũ công chức tài năng khi được bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý cấp cao sẽ là cầu nối hữu hiệu giữa công tác hoạch định chính sách và thực thi chính sách. Đội ngũ này có thể tham mưu cho Chính phủ có quyết sách phù hợp với tình hình tài chính và nguồn nhân lực hiện có. Kinh nghiệm trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ đã tạo điều kiện cho đội ngũ công chức cấp cao xây dựng và hướng dẫn triển khai thực hiện các chiến lược.
Thứ ba, về cấu trúc của đội ngũ công chức cấp cao trong nền công vụ.
Đội ngũ công chức cấp cao trong mô hình công vụ chức nghiệp giống như một “câu lạc bộ khép kín”. Được tuyển chọn rất sớm trong cuộc đời chức nghiệp của mình, các ứng cử viên được đào tạo, bồi dưỡng để trở thành các công chức tài năng và đi theo một lộ trình chức nghiệp thăng tiến. Điểm bất lợi của hệ thống này là chỉ lựa chọn được những người đã có sẵn mà không tạo được sự cạnh tranh cao để chọn được những người tốt nhất từ nhiều nguồn khác nhau. Với hệ thống này, những người giỏi từ khu vực tư nhân khó có cơ hội được chọn lựa.
Tính “mở” là một ưu điểm của hệ thống công vụ vị trí việc làm. Tất cả những công chức chuyên môn cao trong các cơ quan của Chính phủ và các tổ chức bên ngoài đều có cơ hội cạnh tranh để được lựa chọn vào các vị trí cấp cao. Hệ thống này không chỉ là mở rộng sự lựa chọn những người tốt nhất từ nhiều nguồn khác nhau mà còn tạo cơ hội cho những người được lựa chọn từ bên ngoài mang văn hóa riêng của mình để đẩy mạnh việc đổi mới và thích ứng với cơ quan nhà nước. Vì hệ thống này tạo cơ chế “có vào, có ra” nên cũng có những rủi ro xảy ra, đó là sự “đỡ đầu” trong bổ nhiệm hoặc các công chức cấp cao không ở lại nền công vụ đủ thời gian để phát triển chức nghiệp của mình giống như những người trong hệ thống khép kín.
Mặc dù về lý thuyết là như vậy nhưng trong thực tế thì các nước thiên về hệ thống chức nghiệp hay thiên về hệ thống việc làm hiện nay cũng sử dụng phương pháp kết hợp để lựa chọn những người có tài vào đội ngũ công chức cấp cao.
Thứ tư, về tuyển dụng công chức tài năng bố trí vào vị trí lãnh đạo cấp cao.
Những người có năng lực vượt trội về kỹ năng quản lý, năng lực lãnh đạo, sáng kiến đổi mới, kỹ năng giao tiếp và trình độ chuyên môn thường là những yếu tố quan trọng trong hệ thống các tiêu chí tuyển chọn công chức cấp cao.
Trong các nền công vụ theo hệ thống chức nghiệp, những người đạt được thành tích cao trong học tập có thể cần các kỹ năng “mềm” và những kiến thức về hoạt động của chính phủ thông qua đào tạo, bồi dưỡng và quản lý chức nghiệp. Những kỹ năng mềm và kiến thức đó cùng với sự đánh giá rất tinh vi của các nhà lãnh đạo chính trị đã xây dựng được một đội ngũ công chức lãnh đạo, quản lý tài năng cho khu vực công. Vì vậy, việc tuyển chọn những sinh viên có thành tích xuất sắc trong các trường đại học và những công chức trẻ có tiềm năng để đào tạo, bồi dưỡng bổ sung cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao là cần thiết. Ví dụ như một nửa số thí sinh trúng tuyển vào học tại Trường Hành chính quốc gia Pháp để sau này trở thành công chức lãnh đạo cấp cao là sinh viên xuất sắc mới tốt nghiệp từ các trường đại học với độ tuổi trung bình là 24. Ở Ấn Độ, những ứng cử viên thi vào ngành hành chính nói chung hoặc vào các ngạch đặc biệt phải dưới 26 tuổi.
Trái lại, nền công vụ theo hệ thống vị trí việc làm lại tìm những người đã thể hiện được kỹ năng quản lý và năng lực chuyên môn cao. Hành vi ứng xử và kết quả công việc đối với các nhiệm vụ được giao trước đây là các tiêu chí chính cho việc chọn lựa. Vì vậy, việc lựa chọn các công chức lãnh đạo cấp cao bắt đầu muộn hơn rất nhiều so với nền công vụ theo hệ thống chức nghiệp, thường là ở giai đoạn sau của quá trình công tác. Chẳng hạn như ở Mỹ, thường là các ứng cử viên tiềm năng từ bậc 14 và 15 (hai bậc cao nhất của thang lương chung) thì được bồi dưỡng và huấn luyện để tuyển chọn cho vị trí công chức lãnh đạo cao cấp.
Công trạng là cơ sở cho việc tuyển chọn đối với cả hai hệ thống chức nghiệp và việc làm. Trong hệ thống chức nghiệp, cạnh tranh là khốc liệt, và chỉ một số ít những người tham dự kỳ thi tuyển dụng được chọn vào ngạch công chức lãnh đạo cấp cao. Ví dụ: Ở Nhật Bản, chỉ có khoảng 2,5% số người tham gia kỳ thi tuyển dụng được lựa chọn. Ở Pháp, để được chọn vào học tại Trường Hành chính quốc gia (ENA), thí sinh phải qua kỳ thi cạnh tranh rất khốc liệt. Sự minh bạch cũng là một trong những tiêu chí quan trọng trong công tác tuyển chọn. Chẳng hạn như ở Singapore, Ủy ban Công vụ Singapore có nhiệm vụ giám sát việc tuyển dụng vào ngạch hành chính và tất cả các vị trí từ ngạch D trở lên. Công trạng và sự minh bạch cũng được giám sát bởi các cơ quan độc lập trong quá trình tuyển chọn những người làm việc ở địa phương để bổ nhiệm vào vị trí công chức lãnh đạo cấp cao.
Thứ năm, về công tác quản lý đội ngũ công chức tài năng.
Việc quản lý đội ngũ công chức tài năng đang giữ vị trí lãnh đạo cấp cao thường được thực hiện bởi một cơ quan của Chính phủ chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự và một cơ quan độc lập (ví dụ như Ủy ban công vụ) để đảm bảo công tác quản lý nguồn nhân lực của Chính phủ có hiệu quả. Quản lý chức nghiệp thường được phân quyền trong hệ thống vị trí việc làm hơn là trong hệ thống chức nghiệp. Việc bổ nhiệm vào ngạch hành chính cấp cao của Mỹ được phân quyền: các bộ, ngành cấp liên bang có thể bám theo các tiêu chuẩn do Cơ quan quản lý nhân sự liên bang đặt ra để thiết kế các vị trí cấp cao cho bộ, ngành mình, cũng như tuyển dụng công chức lãnh đạo cấp cao từ những ứng cử viên đã được Cơ quan quản lý nhân sự liên bang xác nhận. Ở Anh, mỗi bộ có quyền quyết định vị trí nào được coi là vị trí lãnh đạo cấp cao của công chức. Trái lại, đối với hệ thống chức nghiệp, công chức lãnh đạo cấp cao được cơ quan phụ trách về nhân sự của chính phủ quản lý một cách tập trung.
Nhìn chung các quốc gia đều rất quan tâm đến việc lập kế hoạch nguồn nhân lực đối với đội ngũ công chức lãnh đạo cấp cao để đảm bảo cho đội ngũ này không bị hẫng hụt. Việc tuyển dụng mới phải được điều chỉnh thường xuyên để đảm bảo sự tiếp nối giữa các độ tuổi, có sự rà soát đối với những đối tượng sắp nghỉ hưu và những vị trí trống cần bổ sung. Ngoài ra, quy hoạch nhân sự cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng đối với công tác tuyển dụng và sử dụng đội ngũ công chức lãnh đạo cấp cao. Ví dụ, Cơ quan quản lý nhân sự Liên bang Mỹ khuyến khích các cơ quan Liên bang làm quy hoạch nhân sự và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức tiềm năng. Các Bộ của Anh hàng năm tổ chức làm quy hoạch để phát hiện và bồi dưỡng những tài năng sau này đảm trách các vị trí lãnh đạo cấp cao.
Thứ sáu, về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức tài năng.
Vì đội ngũ công chức tài năng đề xuất và tổ chức thực hiện những sáng kiến mới, nên công tác đào tạo, bồi dưỡng đóng một vai trò rất quan trọng đối với việc quản lý chức nghiệp của đối tượng này hơn là các công chức thông thường khác. Công chức tài năng của Pháp được đào tạo 27 tháng tại Trường Hành chính quốc gia Pháp (ENA) và các trường tuyển dụng khác trước khi đảm nhận các nhiệm vụ trong Chính phủ. Công chức cấp cao của Singapore phải tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng với thời lượng ít nhất 100 giờ mỗi năm. 
Mức độ và tính đa dạng của đào tạo, bồi dưỡng đối với đội ngũ công chức tài năng để trở thành các công chức lãnh đạo cấp cao đòi hỏi mỗi cơ sở đào tạo phải có đủ năng lực xây dựng chương trình, nội dung đào tạo và tổ chức thực hiện đào tạo, vì vậy việc phát triển các cơ sở đào tạo cần phải tiến hành đồng thời hoặc tiến hành trước khi xây dựng một đội ngũ công chức tài năng giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý. Việc đào tạo, bồi dưỡng công chức tài năng có thể được tiến hành trong nước hoặc ở nước ngoài tùy theo trình độ phát triển của mỗi quốc gia.
Thứ bảy, về các tiêu chuẩn trách nhiệm của công chức cấp cao
Công chức cấp cao giữ chức vụ lãnh đạo phải đảm bảo các tiêu chuẩn trách nhiệm cao hơn các công chức thông thường khác. Giữ các vị trí có tầm ảnh hưởng đáng kể và thường xuyên làm việc với các quan chức chính trị, họ thường đối diện với các tình huống về xung đột lợi ích. Các quy định pháp lý thường đặt ra các chuẩn mực của công chức lãnh đạo khi làm việc với giới truyền thông, phải công khai tài sản, các điều kiện khi tham gia các hoạt động chính trị, các quy định về xung đột lợi ích, ví dụ khi bản thân họ hay người thân trong gia đình họ có lợi ích ở các công ty đang làm ăn với chính phủ. Ví dụ ở Anh, Bộ quy tắc hành vi ứng xử mới cho tất cả Bộ trưởng và công chức cao cấp đã được ban hành năm 1995.
Thứ tám, về đánh giá thực thi công việc
Hầu hết các chính phủ đều quan tâm và có những biện pháp hữu hiệu để đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của công chức lãnh đạo cao cấp:
- Phải đặt ra các tiêu chuẩn về chất lượng công việc. Bộ luật về đánh giá kết quả và chất lượng của Chính phủ Mỹ được ban hành năm 1993 quy định các cơ quan phải thành lập Ban đánh giá chất lượng thực thi công việc. Ban này có trách nhiệm đưa ra những kiến nghị về việc bổ nhiệm công chức lãnh đạo dựa trên kết quả thực thi công việc, kể cả những kiến nghị về chấm điểm xếp hạng và chế độ khen thưởng.
- Công việc phải được đánh giá một cách nghiêm túc. Ở Nhật Bản, chấm điểm thành tích đối với nhân viên là rất nghiêm ngặt, việc đánh giá không chỉ được thực hiện bởi lãnh đạo cấp trên trực tiếp, mà còn được thực hiện bởi các đồng nghiệp cùng cấp và công chức dưới quyền.
- Đánh giá thực thi công vụ phải được thực hiện một cách khách quan và công khai, minh bạch. Ở Ốtxtrâylia , trách nhiệm đối với công việc, các mục tiêu và chỉ số đánh giá thực thi công việc trước tiên phải được thỏa thuận giữa công chức và lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở cho việc trả lương theo công việc và con đường thăng tiến của công chức.
Thứ chín, phát triển chức nghiệp phụ thuộc vào kết quả thực thi công việc.
Trong nền công vụ theo hệ thống vị trí việc làm, mối liên kết giữa chất lượng công việc và sự thăng tiến là khá chặt chẽ bởi vì tất cả công chức tài năng có thể đăng ký thi tuyển vào các vị trí cao nhất. Trong nền công vụ chức nghiệp, hầu hết các vị trí lãnh đạo cấp cao được bố trí bằng cách đề bạt tại chỗ, nhưng phát triển chức nghiệp không còn là tự động, cũng như không phải là phát triển ở cùng một tốc độ. Ở Singapore, công chức cấp cao được xếp hạng theo các tiêu chí đã định sẵn, và những người thực thi công việc với chất lượng cao hơn thì sẽ tiến xa hơn và nhanh hơn. 
Quá trình thực hiện công việc cũng phát hiện ra các công chức có tiềm năng để bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo cấp cao. Chương trình phát triển lãnh đạo tốc độ cao của Anh đã đào tạo đội ngũ công chức có tiềm năng và công trạng để chuẩn bị cho việc bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo cấp cao. Trong Chương trình Phát triển chức nghiệp của Canađa, các công chức tài năng được phát hiện từ các cấp độ EX1 đến EX3, các công chức này thể hiện tiềm năng lãnh đạo và có thể sau này sẽ trở thành các trợ lý thứ trưởng, và họ sẽ được đầu tư để phát triển và thăng tiến.
Những công chức lãnh đạo bị đánh giá là chất lượng công việc kém sẽ bị đánh tụt hạng hoặc có thể bị cho thôi việc. Các quy định về việc đánh tụt hạng của công chức lãnh đạo của Ốtxtrâylia  đã tạo khuôn khổ cho việc quản lý những công chức lãnh đạo mà không hoàn thành công việc. Dựa trên kết quả đánh giá thực thi công việc, Tổng thư ký của Bộ có thể quyết định một mức lương thấp hơn trong cùng một thang lương hoặc đánh tụt hạng sau khi có sự phê chuẩn của Ủy ban Công vụ. Các công chức lãnh đạo của Ấn Độ với chất lượng công việc thấp có thể buộc phải nghỉ hưu sau 20 năm làm việc. 
Thứ mười, vấn đề lương, thưởng và các khoản thu nhập.
Lương, thưởng và các khoản thu nhập cũng là một trong những nội dung quan trọng trong thu hút và trong dụng công chức có tài năng. Ngay từ năm 1978, một trong những biện pháp để xây dựng đội ngũ công chức cấp cao của Mỹ là việc sử dụng các biện pháp trả lương theo kết quả thực thi công việc để đãi ngộ công chức tài năng. Chất lượng thực thi công việc được Anh và Niu-di-lân bắt đầu sử dụng như là một nhân tố quyết định của việc trả lương cho công chức lãnh đạo cấp cao - công chức tài năng trong những năm cuối thập kỷ 80 và thập kỷ 90 của thế kỷ 20. Khi tính toán tổng thu nhập của công chức, tỷ lệ dành cho thâm niên công tác được giảm và tăng tỷ lệ tiền lương đối với kết quả thực thi công việc. Các trưởng hành pháp của Niu-di-lân có thể được thưởng lên tới 15% của lương cơ bản nếu bộ của họ đạt được mục tiêu đề ra trong kế hoạch chiến lược. Theo Kế hoạch quản lý thực thi công việc của Canađa được xây dựng vào năm 2000-2001, cơ quan có thể được quyền chủ động sử dụng một khoản kinh phí bằng 10-25% của tiền lương cơ quan để trả cho các công chức lãnh đạo cấp cao (nguồn: worldbank).
4. Những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Việt Nam.
Từ những kinh nghiệm về thu hút, trọng dụng người có tài năng của các quốc gia trên có thể rút ra một số bài học tham khảo trong quá trình xây dựng chính sách thu hút, trọng dụng người có tài năng trong các cơ quan hành chính nhà nước ở Việt Nam như sau:
Một là, việc phát hiện, thu hút và trọng đãi người có tài năng đều được nhấn mạnh và được coi trọng. Trong lịch sử Việt Nam cũng như ở một số quốc gia trên thế giới đều đã rất quan tâm phát triển giáo dục, đào tạo và chiến lược con người, đặc biệt là chiến lược nhân tài.
Hai là, việc lập kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đảm bảo có sự tiếp nối các thế hệ công chức lãnh đạo cấp cao có tài năng luôn được coi là một trọng những khâu quan trọng trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Ba là, công tác tuyển dụng luôn được đặc biệt quan tâm. Dù trong hệ thống chức nghiệp hay theo hệ thống việc làm, để được coi là công chức có tài năng và sau này có thể được cất nhắc, bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt, ứng cử viên phải trải qua cuộc tuyển chọn nghiêm ngặt và cạnh tranh cao.
Bốn là, sự thăng tiến về nghề nghiệp của các công chức được coi là có tài năng tùy thuộc vào trình độ, năng lực và kết quả công việc.
Năm là, trong quá trình công tác, và để trở thành công chức lãnh đạo, quản lý, công chức phải được luân chuyển giữ các vị trí công tác khác nhau và làm việc ở các cơ quan khác nhau, thậm chí ở các cấp chính quyền khác nhau.
Sáu là, quá trình phát triển của công chức tài năng phải trải qua các giai đoạn, từ phát hiện đến đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng, qua đó tài năng được sàng lọc, phát triển trong điều kiện được sự chăm sóc, giúp đỡ một cách đồng bộ từ gia đình, nhà trường đến nhà nước, xã hội; từ địa phương đến trung ương.
Bảy là, đào tạo, bồi dưỡng phải gắn với việc bố trí, sử dụng; người hoàn thành tốt chương trình đào tạo, bồi dưỡng phải được trọng dụng. Các chương trình đào tạo tài năng, chất lượng cao thường được thực hiện rộng rãi và có hiệu quả ở các trường đại học danh tiếng, có uy tín cao.
Tám là, việc chú trọng gửi sinh viên, cán bộ tài năng đi du học và tu nghiệp ở các nước tiên tiến và tăng cường liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo có uy tín trên thế giới để tổ chức đào tạo chất lượng quốc tế ở trong nước là điều kiện tiên quyết trong quy trình phát triển người có tài năng.
Chín là, chính sách trọng dụng, đãi ngộ thoả đáng với người có tài năng thường có sự khác biệt và cao hơn mức thông thường./.
Trần Văn Ngợi - Q. Viện trưởng Viện Khoa học tổ chức nhà nước, Bộ Nội vụ
Theo: isos.gov.vn
[2706]
Kinh nghiệm của một số quốc gia trên thế giới về thu hút và trọng dụng người có tài năng cho nền công vụ1. Kinh nghiệm về thu hút người có tài năng - Tạo nguồn bằng công tác giáo dục tài năng trong trường đại học của Cộng hòa Liên bang Đức. Nước Đức đã nhận thức được vai trò của giáo dục đại học và sử dụng hệ thống giáo dục đại học như là một thể
Share on Facebook   Share on Twitter Share on Google Share on Buzz        Quay lại   Gửi đi   In trang này   Về đầu trang
TIN MỚI NHẤT
Cải cách hành chính tại Vĩnh Phúc: Những chuyển biến tích cực
Những khoảng trống trong chính sách pháp luật về phụ nữ - đề xuất giải pháp
Từ quan điểm của Hồ Chí Minh về Liêm, Chính đến việc xây dựng chính phủ liêm chính
Các tin khác
Tin hoạt động Tổ chức nhà nước
(23/11/2017 02:46)
Công bố báo cáo “Tổng quan về chính sách phúc lợi của thanh niên Việt Nam”
Sáng ngày 22/11/2017, tại Hà Nội, Bộ Nội vụ, Trung tâm phát triển OECD và tổ chức Hanns Seidel Foundation (Cộng hòa Liên  ...
Tin mới nhất

Công bố báo cáo “Tổng quan về chính sách phúc lợi của thanh niên Việt Nam”

Thông qua dự án Luật Quản lý nợ công (sửa đổi)

Hà Nội tiếp tục đổi mới, thực hiện tốt công tác cán bộ

Tìm giải pháp tạo nguồn thực hiện điều chỉnh chính sách tiền lương

Kết quả bước đầu trong sắp xếp lại bộ máy ở Bộ Công thương

Khai mạc Triển lãm "Ảnh hưởng của Cách mạng tháng Mười Nga tới cách mạng Việt Nam"

“Tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” về tư tưởng trong cán bộ, đảng viên: Nhận diện và phòng, chống

Tin xem nhiều

Cơ quan nào có thẩm quyền ban hành văn bản pháp luật?

Mô hình tổ chức chính quyền địa phương một số nước trên thế giới

Xung đột dân tộc, tôn giáo ở một số nước và giải pháp

Chính phủ Cộng hòa Liên bang Đức: Một số thiết chế độc lập và chịu trách nhiệm

Nâng cao trách nhiệm của cán bộ, công chức trong công vụ

Các mô hình công vụ điển hình trên thế giới

Phẩm chất nhà quản lý trong bối cảnh hội nhập

Tổng Biên tập: Nguyễn Đức Tuấn
Trụ sở tòa soạn: Số 8 Tôn Thất Thuyết, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 0804 6422, 0804 6543; Fax: 0804 6621 - Email: Tapchitcnn@moha.gov.vn
Bản quyền thuộc Tạp chí Tổ chức nhà nước - Bộ Nội vụ
Giấy phép xuất bản: Số 407/GP-BTTT ngày 27/9/2013 của Bộ Thông tin và Truyền thông

®Tạp chí điện tử Tổ chức nhà nước là cơ quan báo chí của Bộ Nội vụ, có chức năng thông tin, tuyên truyền các chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước.